El ingeniero industrial, MBA e investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile, Claudio Pizarro, comenta que, aunque Falabella había ingresado anticipadamente a un proceso de incorporación al mercado del comercio digital, hubo muchas decisiones que luego tuvo que ir modificando (especialmente en logística y cultura organizacional), lo que significó en muchos aspectos partir de nuevo.

“Falabella ha tenido una presión adicional, al margen de su enfrentamiento con Amazon y Mercado Libre que son sus más peligrosos rivales. Esto porque tiene que responder a sus inversionistas que son los que le exigen ganar plata. Todo esto se acelera en pandemia obviamente, y había que adaptar a la nueva realidad todo ese legado histórico que es el negocio físico. Por lo tanto, esa transformación acelerada a la que todos se vieron obligados, a Falabella le pasó una cuenta muy cara”, explica.

Y agrega: “Eso, en el fondo, les quitó fuerza y velocidad. Y a eso se suma un contexto político y económico difícil, con la demanda caída con respecto del 2021 después de los retiros de los fondos de pensiones. Entonces el 2022 fue mucho más lento y este año lo va a ser más. Desde ese punto de vista, lo que termina pasando, y me lo indica mi experiencia también como director de empresas sobre todo familiares, es que los estados de ánimo se ponen más tensos. La respuesta es buscar las mejores opciones y ello implica incorporar a determinadas personas al directorio, no necesariamente ligadas a los dueños de la compañía, para que se hagan cargo de su gobierno, porque lo que está en juego es la orientación a seguir y no la administración, que es de alto nivel”.

“Se han ido bastantes ejecutivos”

—¿Usted cree que esa es la razón de fondo detrás de los cambios en el directorio donde por primera vez la presidencia no será ejercida por un miembro de las familias controladoras?
—Sí y es el momento propicio, porque cuando las cosas están más difíciles es tiempo de hacer cambios. A ello se suma otro fenómeno a nivel de ejecutivos: y es que se ha ido bastante gente y son talentos que se han ido perdiendo.

—¿Pero se han ido por voluntad propia o porque han visto que el negocio ha ido decayendo?
—Mi experiencia me dice que, generalmente, es una mezcla de ambas cosas. Esta es una compañía que tiene dos ADN muy marcados. Por un lado, un retail puro que está muy bien expresado en Sodimac y en Falabella propiamente tal; y otro que es el ámbito más financiero. Ambos son muy virtuosos, porque era necesario tener una muy buena tienda para hacer un buen negocio de crédito. Pero a la vez, son dos equilibrios bastante complejos e inestables, porque hay que saber llevarlos muy bien en el tiempo, producto de la transformación digital. En definitiva, es la ecuación de cuánto de la compañía se mantiene en el negocio físico y cuánto en el digital, que es el escenario que va emergiendo.

—¿Y cómo se puede lograr ese equilibrio si los cambios se van produciendo de forma cada vez más acelerada?
—Es muy complejo. Hay que pensar que las personas están volviendo a las tiendas, pero ya experimentaron la modalidad digital, particularmente en el tiempo de pandemia, y se dieron cuenta de que funcionaba. El segundo equilibrio complicado es cuánto mantener de retail de mercadería y cuánto de retail financiero, cómo se combinan esos dos negocios. Y eso es muy difícil, porque si todo el conocimiento histórico que tiene la empresa radica en la experiencia física, cuando ingresa al mundo digital todo cambia, ya que no es exactamente lo mismo, y hay que aprender esta nueva forma de hacer negocio de mercadería.

—Pero si Falabella venía hace años anticipándose a esa situación, ¿por qué los encontró mal parados? ¿Lo que habían hecho para transitar al mundo digital no estaba bien orientado?
—Porque es muy difícil adaptarse al cambio y hay que corregir y cambiar cosas en el camino. Y eso es más complejo cuando se tiene toda una estructura armada, no es lo mismo que ir construyendo y poner ladrillo por ladrillo. De todas formas, siempre lo hicieron mucho mejor que el resto. Pero ahora la situación se tornó un poco dramática porque la caída del precio de la acción es muy grande. Por un largo rato el mercado les ha estado diciendo, ‘oiga parece que no está haciendo las cosas tan bien’. Por eso están realizando cambios dolorosos con respecto a lo que tuvieron siempre.

—¿Y la nueva estrategia, de la cual aún no se conoce demasiado, usted diría que va en el camino correcto?
—Yo soy optimista porque creo que es una gran compañía. En este momento está pasando por una situación compleja, pero no tengo ninguna duda de que la transformación a la que están apuntando es la correcta. Podríamos empezar a discutir la forma, pero esta es una transformación muy profunda. Que tengamos clientes comprando las 24 horas del día es un cambio enorme que están viviendo las empresas y el retail en particular, porque significa que ya no te estás relacionando con una persona en particular, si no que con millones instantáneamente. Hay comunidades de clientes y si hay una comunidad, significa que debo tener reglas, porque si no me destruyo. Y creo que eso las compañías no lo tienen asimilado totalmente a la hora de administrar espacios y activos en común.

—¿Cuál cree usted que es el camino que van a tomar ahora?
—Mi respuesta es que Falabella debe volver al ADN principal de la compañía: primero mercadería y después créditos. Tener una muy buena tienda física y digital. Que la experiencia de compra sea de otro nivel y con un estándar de confianza muy alto.

—Pero  Falabella ha ido cerrando tiendas físicas. Ya anunciaron que dejarán de operar en MallPlaza Alameda (Estación Central).
—Es cierto y por eso hablo de volver al ADN. Lo primero es lograr que los clientes me prefieran y no lo van a hacer porque tengo mejor crédito, sino porque tengo mejores productos, marcas y servicios; es decir, porque tengo mayor experiencia y confianza.

—¿Y cuánto tiempo cree que van a tardar en repuntar?
—Esto es con prisa y sin pausa, porque lo que estamos viviendo como planeta es de otra magnitud; esta es la cuarta revolución industrial. Hoy en día hay tanto desarrollo que las compañías están obligadas a moverse, se ven la cara con un cliente digital, pero por dentro siguen siendo muy analógicas.

“Falabella está dando su pelea con Mercado Libre”

—¿Y usted ve que esta es una situación que se va a ir manifestando en todas las compañías del retail?
—El mejor ejemplo de esto es Walmart, que es el retail más grande del mundo. Ellos han ido haciendo un esfuerzo muy marcado para, desde la tienda física, incorporar capacidades digitales y así entregar el mejor servicio. Entonces, para allá va la cosa.

—Usted ve que los otros retail chilenos están tomando ese camino o están muy atrás todavía?
—Siempre vinieron de atrás. Están haciendo su mejor esfuerzo, pero es difícil.

—¿Entonces no tienen muchas posibilidades de destronar a Falabella?
—No, al menos acá en Chile no. En realidad, Falabella está dando su pelea con Mercado Libre, que en este momento es su principal competidor.

—¿Y en términos de empleo, donde el sector comercio tiene un peso muy grande, todo este cambio que estamos viviendo va a tener o está teniendo ya un impacto fuerte?
—Por supuesto que los trabajos de muy baja calificación, administrativamente hablando, van a ser reemplazados por sistemas más automatizados. Pero al mismo tiempo, van a surgir una cantidad de demandas laborales nuevas. El tema de la venta es complejo, van a necesitar menos gente, pero más preparada, que sea capaz de satisfacer de mejor manera la demanda de los clientes.

—¿Hay compañías locales de retail que estén en riego de desaparecer porque no están haciendo los cambios necesarios?
—Aquí hay una mezcla, entre no ser capaces de adaptarse y también de lograr un equilibrio complejo entre cuánto mantener del mundo físico y cuánto debe ser digital. Ese es el desafío que están enfrentando todos los actores del retail y se van a ver obligados a buscar la mejor manera de resolverlo.

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Las ventas del último Cyber cayeron un 9% respecto del año 2021, con una situación de mercado muy distinta entre un año y el otro. El año pasado vivíamos aún un escenario inédito de liquidez (retiros de fondos de pensiones y transferencias directas del Estado), que impulsó el consumo y el comercio electrónico a niveles desconocidos.

Este resultado se explica por menor liquidez, alta inflación y mayor competencia del canal físico, toda vez que las cuarentenas ya no son parte de nuestra vida cotidiana. Cobra relevancia la omnicanalidad, porque la propuesta de valor de retail debe integrar sus canales, físicos y digitales.

El shopper es cada vez más digital y móvil (smartphones), comenzando su búsqueda en un canal y finalizando la compra en otro; exigiendo un servicio postventa con respuesta en tiempos cortos. El desafío es actuar en coherencia y mejorar en forma sustancial la experiencia de compra para este nuevo escenario.

NUEVOS CONCEPTOS

El retail ha desarrollado capacidades digitales para enfrentar la nueva demanda, a partir del cierre de las tiendas por largos meses. De esta manera, conceptos como e-commerce, omnicanalidad y ecosistema digital se hicieron familiares.

Pocos habían iniciado su transformación digital -modificando modelos de negocio y de gestión- y estaban más preparados. Pero nadie salió incólume. Los reclamos en el Sernac, el desarrollo de nuevos canales y de la última milla, cambios en la modalidad de trabajo y nuevas exigencias para atraer y retener talentos, imponen mucha capacidad de adaptación.

Desde julio de este año ya vivimos los indicios de una desaceleración económica, con un Imacec de agosto sin variación, pero que cae en lo que resta del año. Los ingresos de los hogares disminuyen.

El quiebre de las cadenas logísticas globales produjo un retraso relevante en las entregas de las importaciones, lo que se traduce en altos inventarios y en un aumento de la actividad promocional y, por ende, en menores márgenes. Los muy buenos resultados del año 2021 serán muy distintos este año.

RENOVAR LA MIRADA

Este Cyber es un anticipo de la Navidad 2022, lo que, significa que será una campaña muy difícil para el retail, con esfuerzo promocional excepcional, ya que los inventarios altos imponen una enorme presión en el cierre de año. 

El desafío más grande hacia adelante es la consolidación de una propuesta de valor física y digital (omnicanal), incorporando múltiples opciones de medios de pagos, de despacho o retiro, de servicios complementarios a las categorías principales, además de personalización del esfuerzo promocional, entre otras, con el fin de dar forma al ecosistema digital de retail. La Navidad es la puerta de entrada al año 2023, que será muy difícil, con una expectativa de crecimiento negativo y un mercado externo incierto (guerras, recesión en China, valor del dólar).

Para enfrentar este escenario no sirven pequeños ajustes, sino que una estrategia digital, con el compromiso de los accionistas, del directorio y de la administración. Es una renovación en la mirada (mindset) desde cada una de estas instancias. Las empresas más grandes de retail avanzan comprometidas, pero el grueso del retail de menor tamaño enfrenta enormes desafíos que constituyen un proceso de transformación sin vuelta atrás.

A “quemar las naves con lo digital”, porque lo que viene es totalmente nuevo y se acelera y profundiza.

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Si bien es cierto que la estrategia y la capacidad de gestión (procesos, tecnología y talento) son claves para una empresa, sin credibilidad no se logran resultados sostenibles. Y cuanto más la hay,  sus colaboradores responden mejor a los problemas que enfrentan. Y no solo eso. También  se logran mejores objetivos, ya que nuestros análisis, decisiones y adaptación son superiores.

No es redundante reiterar que la lealtad y el diálogo son la base para las buenas relaciones familiares, de pareja y laborales. Mientras más nos conocemos e interactuamos dentro de una comunidad, más construimos espacios de conversación, juego, apoyo y reflexión. Si hay confianza, hay afectos. Y si hay afectos, hay colaboración y compromiso. De cara a los clientes y a los inversionistas ocurre lo mismo. Cuando el ambiente competitivo es cada vez más hostil, nada mejor que tener a nuestro lado a aquel en quien confiamos.

Para elevar, entonces, ese 19 por ciento, partamos por preguntarnos cuánto tiempo le destinamos a conversar al interior de las empresas.

La comunicación y el diálogo honestos son claves para conocernos, intercambiar opiniones y resolver conflictos, y así construir credibilidad. La empresa es un espacio virtuoso para lograrlo y debemos aprovecharlo, desde el directorio, pasando por la gerencia e incluyendo a todos los trabajadores.

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A continuación, la columna publicada en El Pulso de La Tercera. 

Logan Roy y su familia protagonizan la serie más exitosa en la historia de los Emmy Awards con 25 nominaciones. Es Succession (tercera temporada), ficción que aborda las vicisitudes de la empresa familiar y sus integrantes. Vale la pena verla y reflexionar, en especial quienes están involucrados en empresas familiares.

Estas empresas suelen ser el punto de partida de muchas compañías. Algunas de las más grandes del mundo tienen un origen “familiar”, ya sea vinculante (familiares directos) o relacional (amigos que se conocen mucho) y que, al cabo de los años, su familia (señora, hijos, nietos, hermanos) ejercen una influencia decisiva en el devenir de la empresa. Las 750 empresas familiares más grandes del mundo explican en torno a 35 millones de empleos (Family Capital, 2020). Una de ellas es Walmart, el retail más grande del mundo, con operaciones en 24 países, 2,3 millones de empleados, 60 años de historia, abierta en bolsa y presencia de hijos y nietos del fundador en la dirección superior de la empresa, donde la familia conserva en torno al 50% de las acciones.

PROPÓSITOS

El desafío principal es proyectarse a futuro y preservar los valores de los fundadores, construyendo una empresa más competitiva, y no caer en la irrelevancia o incluso desaparecer. O, también más doloroso, desviar su propósito o perder la propiedad.

El ciclo de vida supone un recambio generacional obligado. Los fundadores dejan su estampa e impronta, y son las nuevas generaciones las que deben cultivar y proyectar las ideas y valores del fundador. El proceso de recambio es materia de diseño, ojalá antes que ocurran imprevistos -divorcios, defunciones, conflictos-, para dar estabilidad y coherencia a la empresa, y no afectar su capacidad de crear valor, ni tampoco a la familia.

 

AJUSTES

El proceso de recambio exige primero explicitar y acordar un proyecto empresarial de largo plazo que sea compartido por los fundadores y sus familias. Este proyecto considera aspectos competitivos y de propósito, es decir, cómo proyectar la empresa con rentabilidad y trascendencia; explicitando para qué existe.

Lo segundo es hacer ajustes en el Directorio y en la Administración. Se trata de conformar el mejor Directorio y la mejor Administración para el proyecto estratégico. Y la sucesión es un tema clave, es decir, quién asume el liderazgo empresarial y familiar una vez que los fundadores ya no estén. Se trata de preparar con anticipación a los profesionales que los reemplacen, ya sean ajenos a la familia o parte de ella. La sucesión debe darle continuidad a la empresa y a la familia. Un buen gobierno cuida la decisión del fundador, sin que la empresa quede expuesta a intereses particulares de un dueño circunstancial, por muy familiar que sea.

Lo tercero es construir mecanismos de Gobierno (Directorio) y Administración (Gerencia) que den estabilidad a la empresa. Esto implica involucrar a las siguientes generaciones para que asuman responsabilidades como Director. La sucesión debe ser un aporte en la empresa familiar, más que aprender en ella. Esto requiere mecanismos al interior de la compañía y al interior de cada familia, y cómo cada una se relaciona con la empresa, su Directorio y el equipo ejecutivo: Consejo de Familia, Protocolo de Familia y Pacto de Accionistas, además de construir el liderazgo familiar que guiará el proceso.

PROYECCIONES

Finalmente, la mirada de largo plazo, a la luz del propósito del o los fundadores, es una característica muy propia de las empresas familiares que hay que cuidar. Más allá de resultados trimestrales y anuales, se trata de crear valor en el largo plazo, lo que muchas veces significa sacrificar resultados de corto plazo. Sobra evidencia del daño producido cuando prevalece una mirada corta por sobre una de largo aliento. La mentalidad que dio forma a la empresa debe perdurar, sin duda adaptándose a un contexto económico, social, político y tecnológico inédito. El rol de nuevas generaciones muy preparadas es clave para que ello ocurra, porque lo que se viene es muy exigente.

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