El ingeniero industrial, MBA e investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile, Claudio Pizarro, comenta que, aunque Falabella había ingresado anticipadamente a un proceso de incorporación al mercado del comercio digital, hubo muchas decisiones que luego tuvo que ir modificando (especialmente en logística y cultura organizacional), lo que significó en muchos aspectos partir de nuevo.

“Falabella ha tenido una presión adicional, al margen de su enfrentamiento con Amazon y Mercado Libre que son sus más peligrosos rivales. Esto porque tiene que responder a sus inversionistas que son los que le exigen ganar plata. Todo esto se acelera en pandemia obviamente, y había que adaptar a la nueva realidad todo ese legado histórico que es el negocio físico. Por lo tanto, esa transformación acelerada a la que todos se vieron obligados, a Falabella le pasó una cuenta muy cara”, explica.

Y agrega: “Eso, en el fondo, les quitó fuerza y velocidad. Y a eso se suma un contexto político y económico difícil, con la demanda caída con respecto del 2021 después de los retiros de los fondos de pensiones. Entonces el 2022 fue mucho más lento y este año lo va a ser más. Desde ese punto de vista, lo que termina pasando, y me lo indica mi experiencia también como director de empresas sobre todo familiares, es que los estados de ánimo se ponen más tensos. La respuesta es buscar las mejores opciones y ello implica incorporar a determinadas personas al directorio, no necesariamente ligadas a los dueños de la compañía, para que se hagan cargo de su gobierno, porque lo que está en juego es la orientación a seguir y no la administración, que es de alto nivel”.

“Se han ido bastantes ejecutivos”

—¿Usted cree que esa es la razón de fondo detrás de los cambios en el directorio donde por primera vez la presidencia no será ejercida por un miembro de las familias controladoras?
—Sí y es el momento propicio, porque cuando las cosas están más difíciles es tiempo de hacer cambios. A ello se suma otro fenómeno a nivel de ejecutivos: y es que se ha ido bastante gente y son talentos que se han ido perdiendo.

—¿Pero se han ido por voluntad propia o porque han visto que el negocio ha ido decayendo?
—Mi experiencia me dice que, generalmente, es una mezcla de ambas cosas. Esta es una compañía que tiene dos ADN muy marcados. Por un lado, un retail puro que está muy bien expresado en Sodimac y en Falabella propiamente tal; y otro que es el ámbito más financiero. Ambos son muy virtuosos, porque era necesario tener una muy buena tienda para hacer un buen negocio de crédito. Pero a la vez, son dos equilibrios bastante complejos e inestables, porque hay que saber llevarlos muy bien en el tiempo, producto de la transformación digital. En definitiva, es la ecuación de cuánto de la compañía se mantiene en el negocio físico y cuánto en el digital, que es el escenario que va emergiendo.

—¿Y cómo se puede lograr ese equilibrio si los cambios se van produciendo de forma cada vez más acelerada?
—Es muy complejo. Hay que pensar que las personas están volviendo a las tiendas, pero ya experimentaron la modalidad digital, particularmente en el tiempo de pandemia, y se dieron cuenta de que funcionaba. El segundo equilibrio complicado es cuánto mantener de retail de mercadería y cuánto de retail financiero, cómo se combinan esos dos negocios. Y eso es muy difícil, porque si todo el conocimiento histórico que tiene la empresa radica en la experiencia física, cuando ingresa al mundo digital todo cambia, ya que no es exactamente lo mismo, y hay que aprender esta nueva forma de hacer negocio de mercadería.

—Pero si Falabella venía hace años anticipándose a esa situación, ¿por qué los encontró mal parados? ¿Lo que habían hecho para transitar al mundo digital no estaba bien orientado?
—Porque es muy difícil adaptarse al cambio y hay que corregir y cambiar cosas en el camino. Y eso es más complejo cuando se tiene toda una estructura armada, no es lo mismo que ir construyendo y poner ladrillo por ladrillo. De todas formas, siempre lo hicieron mucho mejor que el resto. Pero ahora la situación se tornó un poco dramática porque la caída del precio de la acción es muy grande. Por un largo rato el mercado les ha estado diciendo, ‘oiga parece que no está haciendo las cosas tan bien’. Por eso están realizando cambios dolorosos con respecto a lo que tuvieron siempre.

—¿Y la nueva estrategia, de la cual aún no se conoce demasiado, usted diría que va en el camino correcto?
—Yo soy optimista porque creo que es una gran compañía. En este momento está pasando por una situación compleja, pero no tengo ninguna duda de que la transformación a la que están apuntando es la correcta. Podríamos empezar a discutir la forma, pero esta es una transformación muy profunda. Que tengamos clientes comprando las 24 horas del día es un cambio enorme que están viviendo las empresas y el retail en particular, porque significa que ya no te estás relacionando con una persona en particular, si no que con millones instantáneamente. Hay comunidades de clientes y si hay una comunidad, significa que debo tener reglas, porque si no me destruyo. Y creo que eso las compañías no lo tienen asimilado totalmente a la hora de administrar espacios y activos en común.

—¿Cuál cree usted que es el camino que van a tomar ahora?
—Mi respuesta es que Falabella debe volver al ADN principal de la compañía: primero mercadería y después créditos. Tener una muy buena tienda física y digital. Que la experiencia de compra sea de otro nivel y con un estándar de confianza muy alto.

—Pero  Falabella ha ido cerrando tiendas físicas. Ya anunciaron que dejarán de operar en MallPlaza Alameda (Estación Central).
—Es cierto y por eso hablo de volver al ADN. Lo primero es lograr que los clientes me prefieran y no lo van a hacer porque tengo mejor crédito, sino porque tengo mejores productos, marcas y servicios; es decir, porque tengo mayor experiencia y confianza.

—¿Y cuánto tiempo cree que van a tardar en repuntar?
—Esto es con prisa y sin pausa, porque lo que estamos viviendo como planeta es de otra magnitud; esta es la cuarta revolución industrial. Hoy en día hay tanto desarrollo que las compañías están obligadas a moverse, se ven la cara con un cliente digital, pero por dentro siguen siendo muy analógicas.

“Falabella está dando su pelea con Mercado Libre”

—¿Y usted ve que esta es una situación que se va a ir manifestando en todas las compañías del retail?
—El mejor ejemplo de esto es Walmart, que es el retail más grande del mundo. Ellos han ido haciendo un esfuerzo muy marcado para, desde la tienda física, incorporar capacidades digitales y así entregar el mejor servicio. Entonces, para allá va la cosa.

—Usted ve que los otros retail chilenos están tomando ese camino o están muy atrás todavía?
—Siempre vinieron de atrás. Están haciendo su mejor esfuerzo, pero es difícil.

—¿Entonces no tienen muchas posibilidades de destronar a Falabella?
—No, al menos acá en Chile no. En realidad, Falabella está dando su pelea con Mercado Libre, que en este momento es su principal competidor.

—¿Y en términos de empleo, donde el sector comercio tiene un peso muy grande, todo este cambio que estamos viviendo va a tener o está teniendo ya un impacto fuerte?
—Por supuesto que los trabajos de muy baja calificación, administrativamente hablando, van a ser reemplazados por sistemas más automatizados. Pero al mismo tiempo, van a surgir una cantidad de demandas laborales nuevas. El tema de la venta es complejo, van a necesitar menos gente, pero más preparada, que sea capaz de satisfacer de mejor manera la demanda de los clientes.

—¿Hay compañías locales de retail que estén en riego de desaparecer porque no están haciendo los cambios necesarios?
—Aquí hay una mezcla, entre no ser capaces de adaptarse y también de lograr un equilibrio complejo entre cuánto mantener del mundo físico y cuánto debe ser digital. Ese es el desafío que están enfrentando todos los actores del retail y se van a ver obligados a buscar la mejor manera de resolverlo.

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Sin embargo, procesos tan fuertes como la irrupción de este virus, abrieron a este sector -hoteles, restaurantes y caterings – oportunidades impensadas, como las que se empezaron a dar a contar del año 2020, ya sea como una manera de “sobrevivir” para enfrentar la crisis y que posiblemente se pensaron en su momento, pero dadas las condiciones de mercado no podían implementarse.

Para Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (Ceret) de Ingeniería Industrial, U. de Chile, sostener una propuesta de valor para responder a una demanda creciente y sostenida, después de más de dos años de restricciones de movilidad por la pandemia, pese al deterioro económico que ya se empieza a evidenciar, es uno de los principales desafíos del canal horeca.

“Hay demasiadas ‘ganas’ de disfrutar, por lo que los presupuestos familiares se restringirán en muchas categorías, pero no en entretenimiento”.

Impulsar la digitalización en la cadena de suministro, de punta a punta, con el fin de mejorar la experiencia de compra de los clientes y aumentar la productividad es otro reto para el sector.

“Para estos efectos, el uso intensivo de tecnologías de la cuarta revolución industrial, con una estrategia digital que privilegie el uso de plataformas digitales, en vista a construir una propuesta de valor omnicanalidad y un ecosistema digital”, agrega.

A su juicio, otro desafío es propiciar un sentido de comunidad en el proceso de toma de decisiones, con perspectiva de construir sostenibilidad. “No hay chance de proyectar el negocio a futuro si no lo miramos y entendemos con sentido amplio, dado el rol que juegan las personas, trabajadores, clientes y los vecinos”.

Escenario complejo

El escenario futuro para el canal horeca no es el mejor, considerando que deberá adaptarse a un contexto inflacionario que seguirá alto y a una caída del PIB previstos para Chile durante el 2023, en que será clave explorar alternativas de materias primas, reformulación de recetas, alianzas estratégicas con proveedores y con colaboradores, y mayor vinculación con los clientes.

“En definitiva, abordar el negocio centrado en la experiencia de los clientes y mayor cooperación con los stakeholders principales, para mitigar la incertidumbre política, social, económica y competitiva. Es partir con una nueva manera de entender el negocio, no solo economía y competencia, sino que también humanidades y ciencias sociales, porque, como nunca antes, los hoteles, restaurantes y casinos son parte de una comunidad amplia, a partir del rol clave que juegan las redes sociales”, asegura Claudio Pizarro.

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Las ventas del último Cyber cayeron un 9% respecto del año 2021, con una situación de mercado muy distinta entre un año y el otro. El año pasado vivíamos aún un escenario inédito de liquidez (retiros de fondos de pensiones y transferencias directas del Estado), que impulsó el consumo y el comercio electrónico a niveles desconocidos.

Este resultado se explica por menor liquidez, alta inflación y mayor competencia del canal físico, toda vez que las cuarentenas ya no son parte de nuestra vida cotidiana. Cobra relevancia la omnicanalidad, porque la propuesta de valor de retail debe integrar sus canales, físicos y digitales.

El shopper es cada vez más digital y móvil (smartphones), comenzando su búsqueda en un canal y finalizando la compra en otro; exigiendo un servicio postventa con respuesta en tiempos cortos. El desafío es actuar en coherencia y mejorar en forma sustancial la experiencia de compra para este nuevo escenario.

NUEVOS CONCEPTOS

El retail ha desarrollado capacidades digitales para enfrentar la nueva demanda, a partir del cierre de las tiendas por largos meses. De esta manera, conceptos como e-commerce, omnicanalidad y ecosistema digital se hicieron familiares.

Pocos habían iniciado su transformación digital -modificando modelos de negocio y de gestión- y estaban más preparados. Pero nadie salió incólume. Los reclamos en el Sernac, el desarrollo de nuevos canales y de la última milla, cambios en la modalidad de trabajo y nuevas exigencias para atraer y retener talentos, imponen mucha capacidad de adaptación.

Desde julio de este año ya vivimos los indicios de una desaceleración económica, con un Imacec de agosto sin variación, pero que cae en lo que resta del año. Los ingresos de los hogares disminuyen.

El quiebre de las cadenas logísticas globales produjo un retraso relevante en las entregas de las importaciones, lo que se traduce en altos inventarios y en un aumento de la actividad promocional y, por ende, en menores márgenes. Los muy buenos resultados del año 2021 serán muy distintos este año.

RENOVAR LA MIRADA

Este Cyber es un anticipo de la Navidad 2022, lo que, significa que será una campaña muy difícil para el retail, con esfuerzo promocional excepcional, ya que los inventarios altos imponen una enorme presión en el cierre de año. 

El desafío más grande hacia adelante es la consolidación de una propuesta de valor física y digital (omnicanal), incorporando múltiples opciones de medios de pagos, de despacho o retiro, de servicios complementarios a las categorías principales, además de personalización del esfuerzo promocional, entre otras, con el fin de dar forma al ecosistema digital de retail. La Navidad es la puerta de entrada al año 2023, que será muy difícil, con una expectativa de crecimiento negativo y un mercado externo incierto (guerras, recesión en China, valor del dólar).

Para enfrentar este escenario no sirven pequeños ajustes, sino que una estrategia digital, con el compromiso de los accionistas, del directorio y de la administración. Es una renovación en la mirada (mindset) desde cada una de estas instancias. Las empresas más grandes de retail avanzan comprometidas, pero el grueso del retail de menor tamaño enfrenta enormes desafíos que constituyen un proceso de transformación sin vuelta atrás.

A “quemar las naves con lo digital”, porque lo que viene es totalmente nuevo y se acelera y profundiza.

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En  “24 horas” de TVN,  dijo que ya hay ciertas proyecciones que dan cuenta de una Navidad más restringida en términos de su impacto.

“Va a ser una temporada compleja este año debido a las condiciones de inflación muy excepcionales, a un crecimiento económico que también se ha ido restringiendo fuertemente, y por supuesto, el alza del dólar tampoco ayuda”, explica el ingeniero  y académico de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

Agrega que en lo que va del 2022 las ventas no han sido al ritmo de las temporadas anteriores y, por lo mismo, se ha recurrido a mayores promociones.

Pese a este panorama, las empresas ya se han cubierto frente al tipo de cambio, es un costo previsto. De ahí que estima que lo más relevante es que el retail no llegue a fin de año con un inventario muy alto.

¿MENOS REGALOS?

En tiempos de inflación, cuando todo se encarece, la conducta del  consumidor es más cautelosa y se enfoca a cubrir las necesidades básicas, como alimentos. Según un informe de la Cámara de Comercio, la caída de las ventas ha sido más brusca en rubros como los productos electrónicos.

“Históricamente cuando la gente debe apretarse el cinturón deja de comprar los bienes más prescindibles”, confirma Claudio Pizarro.

Añade que es difícil determinar cuánto aumentarán los precios en los próximos meses. Lo que sí está claro es que el Cyber day, próximo a realizarse, será un buen indicador de cómo será el consumo navideño.

Tampoco es un misterio el ambiente de incertidumbre que existe para el 2023. “No será un año fácil”, concluye el ingeniero.

Puedes ver la entrevista en el siguiente enlace: https://www.24horas.cl/programas/noticias-24/claudio-pizarro-investigador-del-centro-de-estudios-del-retail-por-navidad

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En el artículo se lee que el gasto en alimentos premium en Estados Unidos creció a una tasa histórica de 7,1% anual entre 2017 y 2020, frente a un avance de 4,9% del gasto de los hogares en alimentos. Y puntualmente, los productos líderes que comercializa The Fresh Market aumentaron sus ventas, tanto presencialmente como en línea.

“Groceries (alimentos) es la ‘madre de todas las batallas’ en e-commerce, dada la alta frecuencia de compra de esta categoría”, precisa Claudio Pizarro.

La cadena  ofrece el sistema de despacho en todas sus tiendas y en la actualidad  tienen personal shoppers, quienes junto al gerente de tienda revisan cada pedido. “Si en 2019, sus retornos online eran del orden de US$10,2 millones, un año después alcanzaban los US$102 millones, un alza de 900%, de la mano del Covid-19 que recluyó a las personas en sus hogares, intensificando el delivery”, consigna La Tercera.

Justamente a esta transformación digital de The Fresh Market se refiere Claudio Pizarro: “Es una cadena con vocación por valor agregado y comprometido con la transformación digital, lo que está muy en línea con la definición estratégica principal de Cencosud, siendo Jumbo su principal formato”.

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Los desafíos de la multitienda figuraron en una nota publicada por “Economía y Negocios” de El Mercurio en la que se cita a nuestro socio fundador: “Seguiremos potenciando las relaciones con las comunidades con el objetivo de llegar a ser una marca ciudadana”.

Bone reconoció que el año pasado estuvo marcado por la incertidumbre, pero que, pese a esto, lograron tener un buen desempeño. La empresa logró una utilidad neta de $41.691 millones en 2021 e ingresos totales superiores a los $400.000 millones, principalmente impulsados por las ventas de retail.

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“En ese tiempo, nuestro país tenía un poder adquisitivo mucho más bajo, con una oferta muy restringida. Había una demanda que era satisfecha con lo que estaba disponible, sin muchas opciones”, explicó el Ingeniero Civil Industrial.

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En otra nota del mismo informativo, Pizarro se refirió a la extensión de garantías legales a seis meses en el comercio. Al respecto, dijo que era necesario buscar nuevas fórmulas para que los clientes realicen cambios de productos de manera segura.

“En los mall podrían habilitarse espacios abiertos para este trámite. Otra modalidad factible puede ser instalar lockers con códigos QR”, dijo Pizarro quien también es investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

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Hoy estamos felices de poner toda nuestra Pasión, Rigor y Creatividad al servicio de Casaideas,  empresa líder del  retail, impulsando el programa de desarrollo “Liderazgo Transformacional”, para sus Jefes de Tienda.

Este programa es un viaje, el cual, desde una mirada estratégica, fortalece la cultura de la organización y el cumplimiento de su Propósito, donde los líderes juegan un rol fundamental. En este programa, los líderes adquieren herramientas para inspirar, colaborar y desarrollar a sus equipos de trabajo, creando así  un ambiente organizacional de confianza, cercanía y respeto. Este  facilita a sus colaboradores para que alcancen su mejor versión, desde lo individual para fortalecer lo colaborativo.

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“Cuándo nos íbamos a imaginar que alguna de las salas de supermercados más grandes del país concretaría la mitad de la venta a través de canales digitales”, escribe Claudio Pizarro en su columna “Retail: los próximos 10 meses” publicada el 9 de junio en diario Pulso, La Tercera.

En ella, nuestro Socio analiza el presente y los próximos 10 meses del retail en el contexto de la persistente crisis sanitaria que nos afecta, así como los resultados del último Cyberdays realizado entre el 31 de mayo y el 2 de junio.

Para el segundo semestre de este año y el verano de 2022, nuestro Managing Partner identifica dos variables: 1) demanda muy condicionada por los tres retiros de las AFP y 2) transformación digital en curso.

Un período que, según Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de Ingeniería Industrial de la U. de Chile, se muestra auspicioso para esta actividad y cuyo punto de partida sitúa en el último Cyber efectuado hace poco más de una semana, cuyas ventas totales alcanzaron más de USD 600 millones, con un crecimiento superior al 70% en comparación al mejor desempeño anterior.

“Lo que se viene en lo inmediato es muy bueno, pero, a partir de abril 2023, la historia será otra. Nuevamente las exigencias impondrán a todos, grandes y chicos, la obligación de asumir que el negocio cambió para siempre; primero omnicanal y luego ecosistema. En esencia, digital”, advierte.

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La entrada Proyecciones del retail de nuestro Managing Partner se publicó primero en CIS Consultores.

Frases destacadas

“Llevamos 12 meses en esto de ir y venir donde la capacidad de adaptación ha sido fundamental. En relación a los retiros, por supuesto que estos han implicado una cantidad de dinero en la economía que se expresa en demanda y en consumo, como también en pago de deudas”.

“Lo que está en juego de aquí en adelante es algo que sabíamos de antaño, pero ahora es una historia que está presente, mañana. Primero, construir una propuesta de valor, omnicanal en pleno, y después movilizarse a una estrategia de valor basada en ecosistemas digitales de retail”.

“Finalizada la cuarentena/pandemia, la omnicanalidad y los ecosistemas van a ser la regla en términos competitivos. Hoy no hay organización grande, mediana y pequeña que no esté planteándose en términos digitales”.

“Para cualquier retail que tenía tiendas físicas hoy, sin duda, van a estar más cargadas no solo a la venta, sino que también a la exhibición. Incluso (con público) interactuando con nadie más que con su teléfono”.

Escuchar programa 10 de mayo

“Las empresas del retail, en general, han tenido una tremenda capacidad para adaptarse. No todas, por supuesto, en particular la mediana y pequeña empresa con mucho mayor dificultad. (…) Muy golpeadas después de 12 meses de tiempos inéditos”.

“Está claro que la incertidumbre va a ser muy alta. Desde ese punto de vista, toda esta temática de diversidad profesional, diversidad de género, diversidad cultural, diversidad etaria por supuesto que deberían ser componentes que, de alguna u otra manera, debieran incorporarse en el proceso de toma de decisiones”.

“En marzo de 2020 podríamos decir que nadie de verdad estaba preparado para el e-commerce. Transcurridos 12 meses podemos decir que muchos están como no lo habían planificado. Y estoy hablando no solo de capacidades digitales, en términos de un sitio web y todo lo que implica administrar un e-commerce, un carro de compras, sino que, además, toda la problemática logística que está detrás”.

“En la primera Revolución Industrial hubo una destrucción del trabajo gigante, pero también aparecieron nuevos trabajos. Aquí estamos un poco en ese mismo camino. Todo lo que significa trabajos de baja calificación por supuesto que van a estar mucho más desafiados por temas de automatización”.

Escuchar programa 16 de mayo, especial Elecciones

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