Al respecto, comparto la idea que una empresa como Codelco “orgullosamente estatal”, puede seguir siendo  un vehículo adecuado para que Chile apalanque su desarrollo y se inserte más fuertemente en el escenario minero global.

¿Esta declaración implica que acepto que Codelco siga siendo una empresa donde el Estado de Chile retira sus utilidades, estresa  la caja, y tenga que  sostener su crecimiento por la vía del endeudamiento, como  ha ocurrido desde su creación?

Por el contrario, estoy convencido que es posible  aprovechar el momento histórico que vive la minería, a fin de que Codelco asuma un rol clave en la provisión de recursos naturales críticos para la transformación energética (y la geopolítica): cobre, litio,tierras raras, cobalto, tan relevantes en la lucha contra el cambio climático, principal amenaza de la humanidad. No por nada, el valor actual de la reservas de cobre y lito del país ponen a Chile en el primer lugar entre los países con minerales críticos para la transición energética con US$ 1.890.000.000.000 [1]

Sentido de urgencia

Resulta evidente que no habrá recursos disponibles para inversión en Codelco, de parte del Estado. Si no lo hizo en época de vacas gordas, menos lo hará ahora cuando  los excedentes -los que haya- serán más necesarios que nunca “para los pobres de Chile”. Al mismo tiempo, los ”dueños” no quieren vender, lo que lleva a la empresa por el camino deL  estancamiento y la declinación. Lejos están los días de la segunda mitad de los noventa cuando se  pudo aumentar su producción, reducir fuertemente sus costos y  mejorar  su productividad, liderando la industria minera y la presencia de Codelco en el plano internacional (Zambia, México).

Considerando todo lo anterior, Codelco debe actuar con sentido de urgencia  y ofrecer al país  alternativas para su desarrollo, aquí y ahora.

Hace tres años en una conferencia pública, propuse un planteamiento que sigue plenamente vigente. En síntesis, la estrategia de Codelco para los próximos años debe incluir, entre otros, los siguientes elementos:

Proteger y recuperar los activos naturales, siendo un ejemplo de minería verde, llevando a Chile a liderar la transformación del sector, partiendo por una minería latinoamericana baja en carbono  (protección biodiversidad, agua y energía, hidrógeno).

Impulsar una estrategia de diversificación, explotando minerales más allá del cobre , especialmente aquellos  necesarios para  frenar el cambio climático. (La oportunidad que le abre la llamada estrategia nacional del litio del actual Gobierno apunta en esta dirección)

Aumentar sus niveles de producción completando los grandes proyectos estructurales -necesarios para extender la vida de sus yacimientos- y aprovechar al máximo su  potencial minero con  un agresivo plan de exploraciones  y adquisiciones.

Incrementar los encadenamientos productivos con proveedores y contratistas locales, insertos en cadena de valor globales, y al mismo tiempo, mejorar  sus relaciones con las comunidades,  pasando de la filantropía a una integración  real  en el territorio.

Liderar la industria a nivel global comprometiéndose con promover la demanda de cobre  y sus nuevos usos,  en los  ambitos sanitarios, electromovilidad, y ahorro energético. Por ejemplo, India es un mercado que puede “gatillar” un nuevo super ciclo del precio del cobre.

¿ Cómo hacerlo?

Se trata de levantar US$ 20.000 millones con un socio estratégico: un fondo soberano de inversión de propiedad estatal -son más de 80-  que esté interesado en  frenar las destrucción del planeta, busque una posición fuerte  en minerales estratégicos  y/o quiera diversificar su portafolio. Así se podría formar  CODELCO XXI, una multinacional, con todas las características de una empresa minera global diversificada. Si suponemos que Codelco vale US$40.000 millones -y con una asociación virtuosa con SQM y su incursión en el litio, la cifra podría subir mucho (¿US$10.000millones?)- la nueva CODELCO XXI podría reducir la  deuda financiera de Codelco y levantar  los recursos que necesite para su desarrollo, quedando 5/7 en manos del Estado y 2/7 para el fondo interesado.

             Asociarse con otros para crecer y diversificarse no es privatizar. Una propuesta  de esta naturaleza resuelve el dilema existente entre el beatería neoliberal que propone  terminar con las empresas estatales por ineficientes y la ortodoxia leninista que  exige la nacionalización de la actividad minera en Chile, por explotar la riqueza nacional.  Si se propone una alianza público-privada para el desarrollo del litio ¿por qué no también para el cobre?

Este Gobierno puede ser  la última oportunidad para sacar provecho de  la herencia más preciada del Presidente Allende antes que su  valorización siga disminuyendo, ya sea porque su situación  financiera le impide desarrollar su potencial o porque otros distritos mineros sean más competitivos, aprovechando el hambre de minerales estratégicos.

Las condiciones son óptimas para constituir un gigante minero a la altura de Aramco, ENI, Petrobras y otras empresas que lucen orgullosas la bandera de su país.Si ello se concretara, Chile puede volver a ser el foco más atractivo de la minería a nivel global, retomando la senda de crecimiento  que tanto necesitamos.

 [1] The top ten Critical Minerals Powerhouses of the Energy Transition

La entrada La estrategia para desarrollar CODELCO XXI se publicó primero en CIS Consultores.

Asimismo, ha participado en consultorías para empresas privadas del rubro de energía y minería (BHP Escondida), en análisis estratégico, comunicación estratégica, inversión social y sostenibilidad.

En  octubre de 2022 se incorporó al Área Impacto Público de CIS Consultores para trabajar, principalmente, en proyectos de estrategia y evaluación de políticas públicas de transporte.

-¿Cuál es tu sello en el ámbito laboral?

Soy un profesional analítico con amplia visión estratégica y conocimiento del funcionamiento del sector público. Disfruto mucho trabajar en equipo y conocer cómo funcionan diversas industrias y organizaciones, para tener una mirada cada vez más compleja de la realidad.

-De acuerdo con tu experiencia, ¿cuál es la fórmula de una buena consultoría?

En primer lugar, uno tiene que situarse en el área mental que el cliente no tiene tiempo para usar. Es decir, ajustarse a la aproximación que el cliente tiene del problema y luego, desde ahí, sumar los elementos de la propia experiencia y conocimientos que agregan valor al servicio ofrecido.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años más?

Me gustaría ser reconocido como un profesional con amplia experiencia en diversos sectores, que ha contribuido desde lo público y lo privado a la solución de los grandes desafíos que enfrenta nuestra sociedad.

La entrada Ignacio Saffirio, nuevo consultor asociado se publicó primero en CIS Consultores.

En cuatro capítulos reflexiona sobre el impacto positivo que tienen los valores amicales —la buena convivencia, solidaridad y fraternidad— sobre el capital empresarial, el valor económico de una organización. No fue tarea fácil encontrar evidencia “científica”, pues hay escasa literatura sobre el tema. Sin embargo, buscó respuestas releyendo a filósofos clásicos, a autores como C.S. Lewis y también en su propia experiencia profesional. Dado esto último, Bone reservó algunas páginas para dar consejos orientados a generar relaciones amistosas al interior de la empresa. Un aporte pragmático de un ingeniero civil y magíster en filosofía aplicada que sabe que el humanismo es fundamental en cualquier gestión empresarial.

La entrada El debut literario de Enrique Bone se publicó primero en CIS Consultores.

El ingeniero civil industrial, con un diploma en Ingeniería de Transportes y Logística de la Pontificia Universidad Católica de Chile, también es director de Full Atacama, una empresa orientada a la creación de sofás y servicios de tapicería.

Se define como un fuerte comunicador y colaborador, “con alta capacidad para trabajar de manera efectiva con personas en todos los niveles de una organización”.

– Ése, dirías tú, es ¿ tu sello profesional?

– Creo que he tenido excelentes relaciones laborales, pero además me caracterizo por una alta capacidad analítica. Me gusta involucrarme en los proyectos y con el cliente ser parte activa en la creación de soluciones. Me apasiona lograr entender a cabalidad cómo funciona una organización e idear soluciones que apunten a su mejora continua.

– De acuerdo a tu experiencia, ¿cuál es la fórmula de una buena consultoría?

– Sin duda, hay que destacar el trabajo conjunto con el cliente y el debido cumplimiento de plazos y objetivos por ambas partes. Asimismo, es importante definir los alcances, las expectativas y los entregables de la consultoría. Finalmente, un trabajo serio, con sustento y evidencia.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años?

-Por un lado, desarrollando y cumpliendo las metas de mis proyectos personales y por otro, quiero seguir ofreciendo mis conocimientos en las consultorías; en busca de la mejora continua de productividad en las empresas y organizaciones. En el ámbito personal, me proyecto feliz y con salud junto a mi familia, que es lo más importante.

La entrada Andrés Rabajille, nuevo Gerente de Proyectos se publicó primero en CIS Consultores.

El ingeniero industrial, MBA e investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile, Claudio Pizarro, comenta que, aunque Falabella había ingresado anticipadamente a un proceso de incorporación al mercado del comercio digital, hubo muchas decisiones que luego tuvo que ir modificando (especialmente en logística y cultura organizacional), lo que significó en muchos aspectos partir de nuevo.

“Falabella ha tenido una presión adicional, al margen de su enfrentamiento con Amazon y Mercado Libre que son sus más peligrosos rivales. Esto porque tiene que responder a sus inversionistas que son los que le exigen ganar plata. Todo esto se acelera en pandemia obviamente, y había que adaptar a la nueva realidad todo ese legado histórico que es el negocio físico. Por lo tanto, esa transformación acelerada a la que todos se vieron obligados, a Falabella le pasó una cuenta muy cara”, explica.

Y agrega: “Eso, en el fondo, les quitó fuerza y velocidad. Y a eso se suma un contexto político y económico difícil, con la demanda caída con respecto del 2021 después de los retiros de los fondos de pensiones. Entonces el 2022 fue mucho más lento y este año lo va a ser más. Desde ese punto de vista, lo que termina pasando, y me lo indica mi experiencia también como director de empresas sobre todo familiares, es que los estados de ánimo se ponen más tensos. La respuesta es buscar las mejores opciones y ello implica incorporar a determinadas personas al directorio, no necesariamente ligadas a los dueños de la compañía, para que se hagan cargo de su gobierno, porque lo que está en juego es la orientación a seguir y no la administración, que es de alto nivel”.

“Se han ido bastantes ejecutivos”

—¿Usted cree que esa es la razón de fondo detrás de los cambios en el directorio donde por primera vez la presidencia no será ejercida por un miembro de las familias controladoras?
—Sí y es el momento propicio, porque cuando las cosas están más difíciles es tiempo de hacer cambios. A ello se suma otro fenómeno a nivel de ejecutivos: y es que se ha ido bastante gente y son talentos que se han ido perdiendo.

—¿Pero se han ido por voluntad propia o porque han visto que el negocio ha ido decayendo?
—Mi experiencia me dice que, generalmente, es una mezcla de ambas cosas. Esta es una compañía que tiene dos ADN muy marcados. Por un lado, un retail puro que está muy bien expresado en Sodimac y en Falabella propiamente tal; y otro que es el ámbito más financiero. Ambos son muy virtuosos, porque era necesario tener una muy buena tienda para hacer un buen negocio de crédito. Pero a la vez, son dos equilibrios bastante complejos e inestables, porque hay que saber llevarlos muy bien en el tiempo, producto de la transformación digital. En definitiva, es la ecuación de cuánto de la compañía se mantiene en el negocio físico y cuánto en el digital, que es el escenario que va emergiendo.

—¿Y cómo se puede lograr ese equilibrio si los cambios se van produciendo de forma cada vez más acelerada?
—Es muy complejo. Hay que pensar que las personas están volviendo a las tiendas, pero ya experimentaron la modalidad digital, particularmente en el tiempo de pandemia, y se dieron cuenta de que funcionaba. El segundo equilibrio complicado es cuánto mantener de retail de mercadería y cuánto de retail financiero, cómo se combinan esos dos negocios. Y eso es muy difícil, porque si todo el conocimiento histórico que tiene la empresa radica en la experiencia física, cuando ingresa al mundo digital todo cambia, ya que no es exactamente lo mismo, y hay que aprender esta nueva forma de hacer negocio de mercadería.

—Pero si Falabella venía hace años anticipándose a esa situación, ¿por qué los encontró mal parados? ¿Lo que habían hecho para transitar al mundo digital no estaba bien orientado?
—Porque es muy difícil adaptarse al cambio y hay que corregir y cambiar cosas en el camino. Y eso es más complejo cuando se tiene toda una estructura armada, no es lo mismo que ir construyendo y poner ladrillo por ladrillo. De todas formas, siempre lo hicieron mucho mejor que el resto. Pero ahora la situación se tornó un poco dramática porque la caída del precio de la acción es muy grande. Por un largo rato el mercado les ha estado diciendo, ‘oiga parece que no está haciendo las cosas tan bien’. Por eso están realizando cambios dolorosos con respecto a lo que tuvieron siempre.

—¿Y la nueva estrategia, de la cual aún no se conoce demasiado, usted diría que va en el camino correcto?
—Yo soy optimista porque creo que es una gran compañía. En este momento está pasando por una situación compleja, pero no tengo ninguna duda de que la transformación a la que están apuntando es la correcta. Podríamos empezar a discutir la forma, pero esta es una transformación muy profunda. Que tengamos clientes comprando las 24 horas del día es un cambio enorme que están viviendo las empresas y el retail en particular, porque significa que ya no te estás relacionando con una persona en particular, si no que con millones instantáneamente. Hay comunidades de clientes y si hay una comunidad, significa que debo tener reglas, porque si no me destruyo. Y creo que eso las compañías no lo tienen asimilado totalmente a la hora de administrar espacios y activos en común.

—¿Cuál cree usted que es el camino que van a tomar ahora?
—Mi respuesta es que Falabella debe volver al ADN principal de la compañía: primero mercadería y después créditos. Tener una muy buena tienda física y digital. Que la experiencia de compra sea de otro nivel y con un estándar de confianza muy alto.

—Pero  Falabella ha ido cerrando tiendas físicas. Ya anunciaron que dejarán de operar en MallPlaza Alameda (Estación Central).
—Es cierto y por eso hablo de volver al ADN. Lo primero es lograr que los clientes me prefieran y no lo van a hacer porque tengo mejor crédito, sino porque tengo mejores productos, marcas y servicios; es decir, porque tengo mayor experiencia y confianza.

—¿Y cuánto tiempo cree que van a tardar en repuntar?
—Esto es con prisa y sin pausa, porque lo que estamos viviendo como planeta es de otra magnitud; esta es la cuarta revolución industrial. Hoy en día hay tanto desarrollo que las compañías están obligadas a moverse, se ven la cara con un cliente digital, pero por dentro siguen siendo muy analógicas.

“Falabella está dando su pelea con Mercado Libre”

—¿Y usted ve que esta es una situación que se va a ir manifestando en todas las compañías del retail?
—El mejor ejemplo de esto es Walmart, que es el retail más grande del mundo. Ellos han ido haciendo un esfuerzo muy marcado para, desde la tienda física, incorporar capacidades digitales y así entregar el mejor servicio. Entonces, para allá va la cosa.

—Usted ve que los otros retail chilenos están tomando ese camino o están muy atrás todavía?
—Siempre vinieron de atrás. Están haciendo su mejor esfuerzo, pero es difícil.

—¿Entonces no tienen muchas posibilidades de destronar a Falabella?
—No, al menos acá en Chile no. En realidad, Falabella está dando su pelea con Mercado Libre, que en este momento es su principal competidor.

—¿Y en términos de empleo, donde el sector comercio tiene un peso muy grande, todo este cambio que estamos viviendo va a tener o está teniendo ya un impacto fuerte?
—Por supuesto que los trabajos de muy baja calificación, administrativamente hablando, van a ser reemplazados por sistemas más automatizados. Pero al mismo tiempo, van a surgir una cantidad de demandas laborales nuevas. El tema de la venta es complejo, van a necesitar menos gente, pero más preparada, que sea capaz de satisfacer de mejor manera la demanda de los clientes.

—¿Hay compañías locales de retail que estén en riego de desaparecer porque no están haciendo los cambios necesarios?
—Aquí hay una mezcla, entre no ser capaces de adaptarse y también de lograr un equilibrio complejo entre cuánto mantener del mundo físico y cuánto debe ser digital. Ese es el desafío que están enfrentando todos los actores del retail y se van a ver obligados a buscar la mejor manera de resolverlo.

La entrada Entrevista a Claudio Pizarro en La Segunda se publicó primero en CIS Consultores.

A  su juicio,  el norte de un buen consultor es ser un fiel consejero y partner estratégico del cliente. Agrega que cual detective, es necesario indagar en profundidad sobre el problema que se nos pide solucionar: “Hay que identificar sus causas, considerando que, en la mayoría de los casos, es gatillado por elementos poco evidentes dentro de la organización”.

-¿Cuál fue tu experiencia  laboral antes de incorporarte a CIS?

Trabajé dos meses en el área de docencia del Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile; dos meses en Accenture como consultora analista en proyectos de Gestión de Cambio y Transformación digital,  y, finalmente, siete meses en I2B, en el área de administración,  donde participé en el análisis de rentabilidad de la empresa y gestión de proyectos y cargas laborales. Todos estos trabajos fueron realizados como prácticas laborales.

-¿Cuál es tu sello profesional?

Creo que es pensar “fuera de la caja” y desafiar a los equipos con preguntas e ideas que nos obliguen a ir más allá. Además, me gusta aportar con alegría y humor a los proyectos en los que participo.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años más? 

Me encantaría seguir trabajando en el rubro de la consultoría, explorando nuevas áreas organizacionales. Quisiera especializarme en Estrategia y Business Administration, aprender nuevos idiomas y viajar por el mundo.

La entrada Josefina Vásquez, nueva consultora analista se publicó primero en CIS Consultores.

Con una larga trayectoria como ejecutivo y director de empresas en Chile y Latinoamérica, cuenta que su principal desafío en la consultora es, justamente, aportar con su perspectiva a canalizar los procesos internos de transformación de las empresas.

“Dado que están inmersas en un entorno de cambio continuo, las organizaciones y en especial las empresas con o sin fines de lucro, necesitan canalizar procesos de permanente transformación. Nuestra meta es ser capaces de apoyarlos y acompañarlos en ello, no quedándonos solo en las etapas de análisis, ideas y propuestas, sino que apoyando la implementación de los cambios”, afirma.

IMPLEMENTANDO ESTRATEGIAS

El ingeniero comercial apunta que para lograr esta tarea es fundamental  anticipar  los  propios procesos de transformación al interior de CIS, pues “la consultoría no está ajena a la permanente búsqueda de los cambios necesarios para seguir prestando la asesoría y servicios que nuestros clientes necesitan”. 

-¿Qué proyectos estás desarrollando actualmente?

–Estamos apoyando el proceso de transformación de una importante empresa agroindustrial, con foco en la planificación y el control de gestión. También trabajamos en la implementación de la estrategia de exportaciones de una empresa de alimentos y estamos participando de otros proyectos en distintas industrias.

-¿Cuál crees que es tu sello personal en la consultora?

-Me caracterizo por ser analítico (pensar antes de actuar), “decir lo que pienso pero sin dejar de pensar lo que digo”. Además, me gusta involucrarme con un alto grado de compromiso en los proyectos y ser perseverante para implementar los cambios necesarios.

– CIS está de aniversario, ¿qué opinas de la línea de la empresa?

– Es muy interesante y meritoria la trayectoria recorrida por CIS en estos 47 años. Desde los inicios, sus socios fundadores sentaron las bases de un modelo de consultoría boutique integral para los clientes, involucrándose en sus problemáticas con mucha rigurosidad. Hoy,  esos primeros socios siguen siendo los principales impulsores de los cambios necesarios para proyectar a la consultora en los próximos años.

La entrada Cristián Ceppi, nuevo socio de CIS se publicó primero en CIS Consultores.

En un resultado sorpresivo, fue rechazada en la Cámara de Diputados y Diputadas por  una estrecha votación la propuesta  de Reforma Tributaria, eje fundamental para el financiamiento  del programa del Gobierno del Presidente Boric.  Aunque el Ejecutivo tiene la opción de insistir en la iniciativa en el Senado, la actual correlación de fuerzas políticas hace difícil conseguir el apoyo de dos tercios, necesario  para avanzar.

Sin embargo, en paralelo existe otra  componente de la citada reforma que sobrevive al debate y cuya tramitación empezó mucho antes que ella se presentara en Junio 2022: el llamado royalty minero.

Tal como en el anterior, en este caso las posiciones -aunque se han acercado desde lo que fue aprobado en la Cámara- distan mucho de lograr un consenso. Esto es, respaldo por  una amplia mayoría, si bien lejos de la imposible unanimidad.

Al respecto, es importante recordar la evidencia existente sobre  los principales  factores que explican el crecimiento  de los países y  de sectores económicos específicos: condiciones políticas y macroeconómicas sólidas, estabilidad en las  reglas del juego (la  institucionalidad) y una regulación eficiente y competitiva; una demanda sostenida por determinados bienes y precios atractivos y, por último, una  adecuada compensación de los riesgos inherentes a todo emprendimiento. Por supuesto, en el caso minero, recursos y reservas suficientes para atraer inversiones, conocimientos y experiencia minera.

CIFRAS DECIDORAS

Qué duda cabe que fueron esos factores los que permitieron a Chile, en el corto lapso de 15 años, pasar de representar un 17,7% de la producción mundial de cobre de mina en 1990 a un 36,9% en 2004. El  67% de la mayor producción global (dos tercios) provino de nuestro país, más de 3,8 millones de toneladas.

Qué distinto panorama se refleja a partir de ese momento. Las cifras son decidoras: entre el 2004 y el 2021, nuestra participación cayó al 26,3%, mas de 10 puntos, porque  el nivel de producción aumentó solo en  200.000 toneladas; apenas el 3%  de la mayor oferta de cobre de mina del periodo.

Múltiples factores explican lo sucedido, pero lo que está muy  claro, es que dejamos de ser la “estrella” de la minería a nivel global.  Otros distritos mineros despertaron, siguiendo nuestras aguas. Los riesgos geopolíticos  se disminuyen al confrontarlos con el apetito por aprovechar altos niveles de precios. Y  qué decir del  impacto del cambio climático (y el impulso a la electromovilidad, léase  demanda de cobre y litio) que ya muestran sus consecuencias en la demanda y está viniéndose con todo  en los próximos años.

Informaciones adicionales: Arabia Saudita abre sus fronteras a la exploración minera. Da acceso libre a su data geológica, crea un entorno  para inversionistas competitivo y asegura apoyo gubernamental para desarrollar oportunidades de empleo local.  En Canadá, la provincia de Ontario acelera la tramitación minera (¿treinta días?) para ser un proveedor confiable de minerales críticos (níquel, cobalto, litio y platino). Y suman y siguen los interesados.

SEGUIR NEGOCIANDO

Ya no estamos solos. Afortunadamente para nuestro país, las oportunidades en minería no se reducen al cobre, aparece con fuerza el litio. Y por qué no, ligado al consumo en el sector, se dibuja la gran promesa del hidrógeno verde.

Aun cuando es muy pronto para sacar conclusiones de lo sucedido y definir alguna estrategia que permita a Gobierno y Oposición encontrar una convivencia que disminuya la tan dañina tensión, nos atrevemos a insinuar que más que seguir un slogan de otra época: “avanzar sin transar”, que solo lleva al enfrentamiento, volvamos a lo que nos ayudó a superar la noche negra de la dictadura: “negociar sin desmayar”.

Sí. Negociar es parte esencial de la interacción humana. Negociar es la forma civilizada de enfrentar las divergencias y conflictos. Negociar para sacar adelante una ley de royalty que sea respaldada por muchos, a pesar que siga contando con el rechazo de unos pocos.

Así volveremos a sentar las bases de una convivencia democrática y aprovecharemos esa oportunidad histórica que significa, aquí y ahora, la minería para Chile. Si ello no ocurre y fracasamos se hará dolorosamente válida la frase de  Levinas: “Todos fuimos responsables (de este fracaso), ante todos (los chilenos), pero yo fui el primer responsable, antes que los otros”.

La entrada Royalty minero: Del avanzar sin transar a negociar sin desmayar se publicó primero en CIS Consultores.

-En 2022, las exportaciones de Chile de concentrado de cobre superaron los US$ 22 mil millones. Suele decirse que es un producto de escasa o nula elaboración. ¿Hay un malentendido con eso?

-Sí, hay un malentendido. Resulta increíble que, a pesar del tremendo desarrollo de la actividad minera en Chile, se siga con la manía de decir que el concentrado de cobre es un bien sin elaboración. ¿Qué mayor valor agregado puede haber en transformar una zona del desierto -sin valor alguno- en una mina capaz de producir lo que el mundo necesita con urgencia para enfrentar el cambio climático y para lo cual no existe aún un material que lo sustituya? Es peligroso para el futuro del país tanta ignorancia.

El proceso de extraerlo es un esfuerzo económico y tecnológico muy grande. Descubrir qué piedras tienen ese pequeño porcentaje de cobre es incluso mayor. Elaborarlo en sí mismo es un proceso productivo de alto valor agregado, y además en la etapa que va desde la roca con un poco de cobre a concentrado es la que la que tiene el mayor valor agregado porcentual.

EL VALOR DEL COBRE

-Más allá de la elaboración que usted describe, pareciera insuficiente para que Chile dé un salto en términos de refinación y de manufactura, si uno sigue lo que se habla de política industrial.

-En el caso de concentrados sulfurosos, la fundición y refinación es aquella etapa de la cadena de valor que tiene más bajo valor agregado. Es una suerte de maquila. No forma parte, por así decirlo, del proceso productivo minero.

Las etapas desde cátodo a alambrón o a algún producto más elaborado, como puede ser un cable especial, también ahí hay menor valor agregado. Al final del día, lo que vale es el cobre.

EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN

-Si lo entiendo bien, ¿esta discusión acerca de una política industrial para Chile no tiene sentido si uno solo observa la eficiencia en el proceso de elaboración de un producto más refinado?

-Obviamente hay mayor valor agregado total en exportar un cátodo que concentrado, hidróxido de litio en vez de carbonato, pero solo se justifica una mayor inversión para avanzar en la cadena de valor de estos minerales si dicha inversión es competitiva en tiempo y costos frente a la alternativa de solamente aumentar los niveles de producción. Las fundiciones de Codelco pierden mucho dinero destruyendo valor, si comparamos los costos y eficiencia de sus equivalentes en el extranjero, dejando de lado consideraciones estratégicas y medioambientales.

Pienso que la discusión acerca de política industrial tiene otras facetas. Para mí, mucho más importante debieran ser nuestras capacidades para desarrollarnos como los más eficientes productores de cobre, ya sea a nivel de concentrado o a nivel de cátodo.

-Una condición sine qua non para hablar de todo eso es que exista producción. En el caso de Codelco, la producción está en los mismos niveles desde hace años.

-Creo que lo que está pasando con Codelco refleja, de manera muy gráfica, que en minería las decisiones que toma uno hoy tienen consecuencias muy en el futuro. Es muy difícil para una compañía como Codelco desarrollar una nueva mina, o ampliar las anteriores, o transformarlas como en el caso Chuquicamata, sin que ello tenga cierta variabilidad.

-¿Hubo una demora en haber tomado decisiones que se están tomando recién ahora?

-Siento que una parte de lo ocurrido tiene que ver con que se concentró en Codelco la necesidad de avanzar en varios frentes al mismo tiempo. Estoy seguro de que Codelco fue la compañía minera global que más dinero estaba invirtiendo en paralelo en distintas minas no solo en Chile, sino a nivel mundial. No me atrevería a decir que la decisión se tomó equivocadamente en algunos de los momentos anteriores, pero ocurrieron la ampliación de Andina, de Teniente, la transformación de Chuquicamata y Rajo Inca en El Salvador, todo junto.

EL PRECIO DEL  LITIO

-¿Teme que podría estar sucediendo algo similar hoy cuando se habla de que Codelco explore en el Salar de Maricunga reservas de litio?

-Siempre he pensado que el proceso de meterse en el litio es una tarea difícil. Más allá del caso Codelco, lo que me preocupa es que se pierda la oportunidad. Los precios suben, y cuando eso ocurre hay un tremendo incentivo a desarrollar producciones no solo aquí, sino que en cualquier parte. Aquí lo central es que Chile despierte y aproveche la oportunidad del precio del litio.

-Cuando dice que “Chile despierte”, ¿se refiere a que se permita la exploración por parte de otros privados?

-No solo que se permita la exploración por parte de otras minas, porque eso también será un proceso largo, sino que el país debería renegociar con los actuales productores de litio.

-O sea, que se les permita producir más a SQM y Albemarle.

-Tal como ocurrió hace un tiempo con esa estupenda negociación de Eduardo Bitran, que nos permitió aprovechar este tremendo precio, se debería hacer una nueva negociación de manera tal que las compañías actuales sean capaces de aprovechar ese precio. No es llegar y aumentar las unidades de producción. Hay ciertos contratos que duran hasta el 2030 que habría que renegociar. Pero a mí lo que me preocupa es que claramente el precio puede caer.

La entrada Entrevista de Marcos Lima en Ex-Ante se publicó primero en CIS Consultores.

Desarrollar un proyecto solidario mediante un área comercial no solo es compatible, sino también necesario para potenciarlo. Pero también es importante encontrar un perfil que se ajuste a los principios que lo mueven.

Bajo esta premisa, CIS Consultores realizó una asesoría probono a la Comunidad de Organizaciones Solidarias (COS). Según explica la consultora María José Apud, se asesoró en la implementación de servicios remunerados que dieran financiamiento a sus  proyectos de servicio social.

“El objetivo principal fue generar un portafolio de negocios para que ellos escogieran una dirección que les entregue financiamiento, independiente de las donaciones”, cuenta María José Apud.

Agrega que debido a la naturaleza social de COS, el proceso de consultoría fue diferente e implicó adaptar nuestros talleres a una organización con un perfil generoso, comunitario y sin fines de lucro.

“Por su lado, esto significó liberarse de aprensiones en relación a la creación de servicios remunerados y aceptar que la implementación de éstos es algo que no los aleja de sus valores”, subraya la profesional.

El proceso fue exitoso y enriquecedor, tanto para CIS como para COS. Cabe destacar que la entidad agrupa a una red de organizaciones de la sociedad civil que cree en el actuar colaborativo para la construcción de un país más justo, equitativo y sostenible.

“Durante el desarrollo de los talleres descubrimos que miembros participantes tomaron un rol activo fuera de los talleres, adoptando un mindset de sostenibilidad organizacional, que les permitió imaginar potenciales negocios para seguir avanzando en su loable misión de servicio hacia personas en situación de pobreza y exclusión”, concluye María José.

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