Nuestro consultor asociado León Guzmán nos representó en el primer encuento “Emerge Chile”, que tuvo como invitado a Otto Scharmer, profesor del MIT y creador de la Teoría U, una innovadora metodología para el análisis y la transformación del ecosistema país.

Según Scharmer, en tiempos de cambios constantes,  la Teoría U  puede ayudar a las empresas a descubrir nuevas perspectivas sobre su futuro.

A la cita asistieron más de 300 líderes de todo el espectro social, para aprender una nueva forma de crear soluciones a las crisis actuales, a través del diálogo y la acción.

Puedes revisar el encuentro aquí:

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A continuación reproducimos el artículo:

El mercado de arriendo de maquinarias ha crecido en Chile en los últimos 10 años. La opción de arrendar en lugar de comprar comenzó a ser tendencia en el país primero en la construcción, extendiéndose luego a varios sectores de la economía, como la logística. Esta masificación, detalla Reynaldo Ramis, gerente de Rental & Material Handling de Dercomaq, se explica porque las empresas de todos los tamaños y rubros han abandonado la creencia de que es necesario comprar todas las maquinarias que necesitan.

“Hoy, muchas compañías están optando por arrendar equipos que entreguen soluciones más eficientes para sus negocios y aseguren la continuidad operacional, siempre estando a la vanguardia tecnológica. Como empresa entregamos asesoría desde el inicio, con las mejores alternativas según el proyecto, hasta el apoyo técnico durante la operación de los equipos”, asegura el ejecutivo.

TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

Para Jaime Zúñiga, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la FCFM de la U. de Chile esta tendencia al arriendo también se explica por el hecho de que en períodos de incertidumbre siempre se prefiere “asumir un costo mensual por arriendo mayor que una inversión inicial (para una compra)”, ya que solamente será por el período de uso de la maquinaria y de paso se ahorran los costos de mantenimiento y repuestos, y los gastos administrativos asociados.

El académico dice que si a lo anterior se suma “que la maquinaria ocupada no corresponde al ‘core competence’ estratégico de la empresa, se siguen sumando antecedentes para arrendar y no comprar (invertir) sea cual sea la fuente de financiamiento”.

El arriendo de la maquinaria puede extenderse, dependiendo del contrato que cada empresa tenga, desde días hasta cinco años, y el deterioro y/o obsolescencia lo asume principalmente la parte arrendadora.

“Así es en Dercomaq en caso de que el equipo se haya usado bajo las condiciones acordadas en el contrato de arrendamiento. Si el deterioro u obsolescencia es producto, por ejemplo, de una mala operación, asume el arrendatario, aunque tratamos de que eso no ocurra, principalmente a través de capacitaciones”, explica Reynaldo Ramis.

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El ingeniero civil industrial, con un diploma en Ingeniería de Transportes y Logística de la Pontificia Universidad Católica de Chile, también es director de Full Atacama, una empresa orientada a la creación de sofás y servicios de tapicería.

Se define como un fuerte comunicador y colaborador, “con alta capacidad para trabajar de manera efectiva con personas en todos los niveles de una organización”.

– Ése, dirías tú, es ¿ tu sello profesional?

– Creo que he tenido excelentes relaciones laborales, pero además me caracterizo por una alta capacidad analítica. Me gusta involucrarme en los proyectos y con el cliente ser parte activa en la creación de soluciones. Me apasiona lograr entender a cabalidad cómo funciona una organización e idear soluciones que apunten a su mejora continua.

– De acuerdo a tu experiencia, ¿cuál es la fórmula de una buena consultoría?

– Sin duda, hay que destacar el trabajo conjunto con el cliente y el debido cumplimiento de plazos y objetivos por ambas partes. Asimismo, es importante definir los alcances, las expectativas y los entregables de la consultoría. Finalmente, un trabajo serio, con sustento y evidencia.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años?

-Por un lado, desarrollando y cumpliendo las metas de mis proyectos personales y por otro, quiero seguir ofreciendo mis conocimientos en las consultorías; en busca de la mejora continua de productividad en las empresas y organizaciones. En el ámbito personal, me proyecto feliz y con salud junto a mi familia, que es lo más importante.

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El ingeniero industrial, MBA e investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile, Claudio Pizarro, comenta que, aunque Falabella había ingresado anticipadamente a un proceso de incorporación al mercado del comercio digital, hubo muchas decisiones que luego tuvo que ir modificando (especialmente en logística y cultura organizacional), lo que significó en muchos aspectos partir de nuevo.

“Falabella ha tenido una presión adicional, al margen de su enfrentamiento con Amazon y Mercado Libre que son sus más peligrosos rivales. Esto porque tiene que responder a sus inversionistas que son los que le exigen ganar plata. Todo esto se acelera en pandemia obviamente, y había que adaptar a la nueva realidad todo ese legado histórico que es el negocio físico. Por lo tanto, esa transformación acelerada a la que todos se vieron obligados, a Falabella le pasó una cuenta muy cara”, explica.

Y agrega: “Eso, en el fondo, les quitó fuerza y velocidad. Y a eso se suma un contexto político y económico difícil, con la demanda caída con respecto del 2021 después de los retiros de los fondos de pensiones. Entonces el 2022 fue mucho más lento y este año lo va a ser más. Desde ese punto de vista, lo que termina pasando, y me lo indica mi experiencia también como director de empresas sobre todo familiares, es que los estados de ánimo se ponen más tensos. La respuesta es buscar las mejores opciones y ello implica incorporar a determinadas personas al directorio, no necesariamente ligadas a los dueños de la compañía, para que se hagan cargo de su gobierno, porque lo que está en juego es la orientación a seguir y no la administración, que es de alto nivel”.

“Se han ido bastantes ejecutivos”

—¿Usted cree que esa es la razón de fondo detrás de los cambios en el directorio donde por primera vez la presidencia no será ejercida por un miembro de las familias controladoras?
—Sí y es el momento propicio, porque cuando las cosas están más difíciles es tiempo de hacer cambios. A ello se suma otro fenómeno a nivel de ejecutivos: y es que se ha ido bastante gente y son talentos que se han ido perdiendo.

—¿Pero se han ido por voluntad propia o porque han visto que el negocio ha ido decayendo?
—Mi experiencia me dice que, generalmente, es una mezcla de ambas cosas. Esta es una compañía que tiene dos ADN muy marcados. Por un lado, un retail puro que está muy bien expresado en Sodimac y en Falabella propiamente tal; y otro que es el ámbito más financiero. Ambos son muy virtuosos, porque era necesario tener una muy buena tienda para hacer un buen negocio de crédito. Pero a la vez, son dos equilibrios bastante complejos e inestables, porque hay que saber llevarlos muy bien en el tiempo, producto de la transformación digital. En definitiva, es la ecuación de cuánto de la compañía se mantiene en el negocio físico y cuánto en el digital, que es el escenario que va emergiendo.

—¿Y cómo se puede lograr ese equilibrio si los cambios se van produciendo de forma cada vez más acelerada?
—Es muy complejo. Hay que pensar que las personas están volviendo a las tiendas, pero ya experimentaron la modalidad digital, particularmente en el tiempo de pandemia, y se dieron cuenta de que funcionaba. El segundo equilibrio complicado es cuánto mantener de retail de mercadería y cuánto de retail financiero, cómo se combinan esos dos negocios. Y eso es muy difícil, porque si todo el conocimiento histórico que tiene la empresa radica en la experiencia física, cuando ingresa al mundo digital todo cambia, ya que no es exactamente lo mismo, y hay que aprender esta nueva forma de hacer negocio de mercadería.

—Pero si Falabella venía hace años anticipándose a esa situación, ¿por qué los encontró mal parados? ¿Lo que habían hecho para transitar al mundo digital no estaba bien orientado?
—Porque es muy difícil adaptarse al cambio y hay que corregir y cambiar cosas en el camino. Y eso es más complejo cuando se tiene toda una estructura armada, no es lo mismo que ir construyendo y poner ladrillo por ladrillo. De todas formas, siempre lo hicieron mucho mejor que el resto. Pero ahora la situación se tornó un poco dramática porque la caída del precio de la acción es muy grande. Por un largo rato el mercado les ha estado diciendo, ‘oiga parece que no está haciendo las cosas tan bien’. Por eso están realizando cambios dolorosos con respecto a lo que tuvieron siempre.

—¿Y la nueva estrategia, de la cual aún no se conoce demasiado, usted diría que va en el camino correcto?
—Yo soy optimista porque creo que es una gran compañía. En este momento está pasando por una situación compleja, pero no tengo ninguna duda de que la transformación a la que están apuntando es la correcta. Podríamos empezar a discutir la forma, pero esta es una transformación muy profunda. Que tengamos clientes comprando las 24 horas del día es un cambio enorme que están viviendo las empresas y el retail en particular, porque significa que ya no te estás relacionando con una persona en particular, si no que con millones instantáneamente. Hay comunidades de clientes y si hay una comunidad, significa que debo tener reglas, porque si no me destruyo. Y creo que eso las compañías no lo tienen asimilado totalmente a la hora de administrar espacios y activos en común.

—¿Cuál cree usted que es el camino que van a tomar ahora?
—Mi respuesta es que Falabella debe volver al ADN principal de la compañía: primero mercadería y después créditos. Tener una muy buena tienda física y digital. Que la experiencia de compra sea de otro nivel y con un estándar de confianza muy alto.

—Pero  Falabella ha ido cerrando tiendas físicas. Ya anunciaron que dejarán de operar en MallPlaza Alameda (Estación Central).
—Es cierto y por eso hablo de volver al ADN. Lo primero es lograr que los clientes me prefieran y no lo van a hacer porque tengo mejor crédito, sino porque tengo mejores productos, marcas y servicios; es decir, porque tengo mayor experiencia y confianza.

—¿Y cuánto tiempo cree que van a tardar en repuntar?
—Esto es con prisa y sin pausa, porque lo que estamos viviendo como planeta es de otra magnitud; esta es la cuarta revolución industrial. Hoy en día hay tanto desarrollo que las compañías están obligadas a moverse, se ven la cara con un cliente digital, pero por dentro siguen siendo muy analógicas.

“Falabella está dando su pelea con Mercado Libre”

—¿Y usted ve que esta es una situación que se va a ir manifestando en todas las compañías del retail?
—El mejor ejemplo de esto es Walmart, que es el retail más grande del mundo. Ellos han ido haciendo un esfuerzo muy marcado para, desde la tienda física, incorporar capacidades digitales y así entregar el mejor servicio. Entonces, para allá va la cosa.

—Usted ve que los otros retail chilenos están tomando ese camino o están muy atrás todavía?
—Siempre vinieron de atrás. Están haciendo su mejor esfuerzo, pero es difícil.

—¿Entonces no tienen muchas posibilidades de destronar a Falabella?
—No, al menos acá en Chile no. En realidad, Falabella está dando su pelea con Mercado Libre, que en este momento es su principal competidor.

—¿Y en términos de empleo, donde el sector comercio tiene un peso muy grande, todo este cambio que estamos viviendo va a tener o está teniendo ya un impacto fuerte?
—Por supuesto que los trabajos de muy baja calificación, administrativamente hablando, van a ser reemplazados por sistemas más automatizados. Pero al mismo tiempo, van a surgir una cantidad de demandas laborales nuevas. El tema de la venta es complejo, van a necesitar menos gente, pero más preparada, que sea capaz de satisfacer de mejor manera la demanda de los clientes.

—¿Hay compañías locales de retail que estén en riego de desaparecer porque no están haciendo los cambios necesarios?
—Aquí hay una mezcla, entre no ser capaces de adaptarse y también de lograr un equilibrio complejo entre cuánto mantener del mundo físico y cuánto debe ser digital. Ese es el desafío que están enfrentando todos los actores del retail y se van a ver obligados a buscar la mejor manera de resolverlo.

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Transcurrida una semana desde que el Gobierno anunció la estrategia nacional del litio, la polvareda levantada se empieza a disipar y aparecen nítidamente ciertos aspectos importantes de relevar.

En primer lugar, el Estado busca obtener una mayor proporción de los ingresos del litio, especialmente del extraído del Salar de Atacama; la reserva de mayor calidad y menores costos del planeta. En palabras del vicepresidente de Corfo, José Miguel Benavente: “Ganar más dinero”. No se trata  de  recuperar nuestra riqueza básica en manos de los “capitalistas” ni de quitarle la gestión de este recurso al sector privado, menos aún de aventar a los “corruptos”. Simplemente, se busca mejorar nuestra posición en este estupendo negocio.

Siendo ese el propósito central, es importante evitar dar señales que atemoricen a potenciales  inversionistas, sea en la  minería  o en otros sectores de la economía chilena. Son preocupantes entonces los titulares del Financial Times o las declaraciones de los gremios empresariales en orden a asociar, con la nueva política presentada, una suerte de nacionalización o un veto al sector privado.

Esta vez Chile ha tenido suerte. En un Decreto de Ley de 1979, y una ley de quorum calificado de 1982, se planteó que “no son susceptibles de concesión minera los hidrocarburos (…), el litio (…)”, debido a la importancia de éste en el proceso de fusión nuclear, algo que nunca ocurrió. Quién iba a pensar, sólo hace unos años atrás, que su precio iba a saltar de US$ 5.000 a más de US$ 80.000 en noviembre pasado. Hoy, la posición del dueño es estratégica de verdad, habida cuenta del hambre global por el producto.

Avanzar sin ideologías

Un segundo tema es la rapidez con que se debe actuar. Esta ventana de precios puede esfumarse. De hecho, el precio spot ya bajó a US$ 25.000. No por nada Elon Musk dijo “El litio es muy abundante”, una llamada de atención a los negociadores instalando el sentido de urgencia. SQM y Albemarle son los socios naturales y con ellos se debe avanzar, actuando con frialdad, dejando de lado consideraciones ideológicas y buscando un resultado win-win, tal como ocurrió en la negociación de Eduardo Bitrán, decisiva para captar US$ 5.000 millones en arriendos e impuestos. Hay espacio para negociar: ¿Qué ofrece el Estado a cambio del 50 más uno?, ¿aporte en la inversión, cambios en el royalty actual, autonomía en la gestión? En fin, queda un largo camino y la buena disposición de las empresas así lo demuestra.

Un tercer tema es que se abre la opción de explorar y explotar en el resto de los salares, vía arrendamiento, dando paso a los “espíritus animales”, sin otro interés que maximizar el excedente para el Estado, evitando que ello paralice el desarrollo de la industria.

En  síntesis, la propuesta es un paso que debimos dar hace tiempo, el que, además, rompe el tabú de una asociación público-privada. Hoy es el litio, mañana Codelco con un Fondo Soberano como accionista para transformarse en un gigante minero global. ¿Por qué no?

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A  su juicio,  el norte de un buen consultor es ser un fiel consejero y partner estratégico del cliente. Agrega que cual detective, es necesario indagar en profundidad sobre el problema que se nos pide solucionar: “Hay que identificar sus causas, considerando que, en la mayoría de los casos, es gatillado por elementos poco evidentes dentro de la organización”.

-¿Cuál fue tu experiencia  laboral antes de incorporarte a CIS?

Trabajé dos meses en el área de docencia del Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile; dos meses en Accenture como consultora analista en proyectos de Gestión de Cambio y Transformación digital,  y, finalmente, siete meses en I2B, en el área de administración,  donde participé en el análisis de rentabilidad de la empresa y gestión de proyectos y cargas laborales. Todos estos trabajos fueron realizados como prácticas laborales.

-¿Cuál es tu sello profesional?

Creo que es pensar “fuera de la caja” y desafiar a los equipos con preguntas e ideas que nos obliguen a ir más allá. Además, me gusta aportar con alegría y humor a los proyectos en los que participo.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años más? 

Me encantaría seguir trabajando en el rubro de la consultoría, explorando nuevas áreas organizacionales. Quisiera especializarme en Estrategia y Business Administration, aprender nuevos idiomas y viajar por el mundo.

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Hace unos días, Máximo Pacheco, presidente del directorio de Codelco, en un programa de televisión, dijo que las 170000 t que faltaron en el plan de producción 2022 tenían como causa: un tercio, atraso de los proyectos estructurales y, en dos tercios a problemas operacionales, los que se dieron todos juntos. (correas que se cortan, un domo que se cae, derrumbe de la pared de una mina, espesadores y motores con problemas, se congela el agua, etc., etc., etc.)

¿Diseños equivocados, desaplicaciones, falla de material? ¿Qué hacer en este escenario? ¿Cómo levantar la moral a los ejecutivos, profesionales y trabajadores de la empresa, enfrentados al escrutinio del dueño, todos los chilenos?

Desde esta tribuna, un curso sobre innovación y emprendimiento en la minería, nos atrevemos a recomendar un conjunto de acciones y actitudes que pueden servir para “salir jugando” en este difícil momento que atraviesa la principal empresa de nuestro país. Y, que, ciertamente, también aplican a toda la actividad minera nacional.

Recomendaciones para Codelco y la minería chilena

1. Pensar fuera de la caja

En primer lugar, se debe pensar fuera de la caja, romper los paradigmas tradicionales, olvidarse que “el jefe siempre tiene la razón” o que debemos “defender nuestra pega con tutti”. Ya no existe la época de buenas leyes, ahora tenemos minerales de menor calidad, más profundos, escasez hídrica y energía cara. Ante esto, es necesario generar cambios radicales para aprovechar lo que hay, sin seguir añorando el pasado.

2. Medir con exactitud las variables de la producción

Un segundo cambio de actitud tiene que ver con medir con exactitud las variables en el proceso productivo.  Tomar decisiones basadas en la evidencia confiable, no solo porque lo que no se mide no se controla, sino porque en la precisión de un modelo de estimación de tratamiento y recuperación. Puede haber mucho dinero. Por ejemplo, un error de 0,01 % en el análisis químico de la cola primaria de una prueba de flotación impacta en + – 3,0 % en la precisión de la recuperación de mineral.

3. Promover el espíritu de cluster

Invertir en el conocimiento metalúrgico de los procesos a través de replicar las mejores prácticas de otras empresas, incentivando un espíritu de cluster y trabajo en equipo es la tercera actitud que puede dar buenos resultados. Muestrear, pilotear, probar son “los nombres del juego”.

4. Atreverse a probar tecnología

Este comportamiento debe conjugarse con otro diferente, esto es, dejar de lado la costumbre de usar solo tecnologías probadas y la típica pregunta ¿dónde está instalada? para abrir la mente y probar aquellas más adecuadas a cada caso, sin amarrarse a lo tradicional.

5. Evaluar los beneficios y costos de cada asesoría y apoyo externo

La quinta recomendación dice relación con evaluar los beneficios y costos de cada asesoría y apoyo externo. Hay que preguntarse qué valor agrega al proceso ese servicio antes, durante y después de contratado. Muchas compañías han invertido grandes sumas en contar con asesorías internacionales en gestión, lo que ha permitido a los ejecutivos y profesionales estar al día en la ultima moda. Pero ellas no necesariamente se ajustan a la cultura nacional.

6. Actuar proactivamente en los procesos

Actuar proactivamente en los procesos, optimizar pensando en lo que ocurre, entendiendo que pasó y realizando pruebas en el corto plazo, cuyos resultados permitan mejorar el largo plazo.

7. Escuchar a los “viejos”

La séptima y última, tiene que ver con mi experiencia como exejecutivo minero. Escuchen a los viejos, que es mucho lo que pueden aportar. Lo mismo a los contratistas y proveedores, para establecer un trato justo con mirada de largo plazo, que sustente un compromiso y una remuneración equitativa en el tiempo. También es fundamental el traspaso de información y conocimiento intergeneracional, confrontando cómo se hacían las cosas con su funcionamiento en este nuevo mundo digital.

Al respecto, no he olvidado el notable resultado obtenido en la fundición de Chuquicamata de un taller realizado con los operadores, cuyas recomendaciones significaron un aumento de capacidad de fusión de 50.000 t de concentrado / año y un alza del 0,5 % de mayor rendimiento metalúrgico. Así fue como se construyó un proyecto compartido, sustento de una paz laboral.

Lo sucedido el año 2022 en Codelco refleja dramáticamente que la minería es una actividad compleja. La naturaleza juega un papel fundamental, muchas veces incontrolable. Sin embargo, ello no es muy diferente de lo que ocurre en la agricultura con el clima o con el control de los incendios en lo forestal.

Hacer frente a las dificultades y tener éxito en el esfuerzo ha sido la razón detrás de la imagen internacional excepcional de Codelco en la minería mundial. Si se persevera en esta senda, vendrán días mejores.

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Transcurridos 22 años del s. XXI, es evidente que la humanidad enfrenta desafíos profundos en el contexto de la cuarta revolución industrial. Similar a lo vivido con la primera y la segunda revolución industrial, con un auge económico inédito, pero, al mismo tiempo, con fracturas sociales que tuvieron consecuencias devastadoras.

Después de un siglo, el rol de la empresa privada es sustancialmente más importante, en particular, en su impacto en la vida en común, y también en la individual. La creación de valor económico permite superar la pobreza; no obstante, persisten enormes desafíos en materia de equidad e igualdad de oportunidades, además del cuidado del medio ambiente. Dicho esto, la pregunta relevante es cómo construir mejores empresas a futuro, considerando que las exigencias que enfrentan para operar son crecientes, y la rentabilidad económica es cada vez más difícil de lograr.

SISTEMA COMPLEJO

Las exigencias tienen que ver con el hecho de que la empresa no es un agente aislado, sino que forma parte de una comunidad cercana (organización), y cada vez más, de una comunidad amplia (sociedad). Estas comunidades son cada día más exigentes, por lo que debemos considerarlas en cada decisión que tomemos.

La empresa es un sistema complejo, que considera variables económicas y competitivas, pero también toma elementos desde las humanidades y las ciencias sociales; ya que las personas juegan un rol clave. En este contexto, podemos entender a la empresa como un sistema de amistad o, dicho de otro modo, como uno donde los afectos profundos y legítimos ayudan a tomar mejores decisiones y resultados. Estamos hablando de construir las bases para edificar confianza.

Hay acuerdo en que la ejecución es más importante que el plan, ya que incluso con un plan mediocre, pero con una buena ejecución, podemos lograr muy buenos resultados. Sin embargo, con una mala ejecución, no hay plan que logre los resultados buscados. Y para que una ejecución sea impecable en lo económico, social y ambiental es clave contar con equipos de alto desempeño, y ello no ocurre sin un vínculo amical como fuente de virtud para alcanzar los resultados esperados (Bone, 2022).

La invitación es que frente a tanta tecnología, al igual que a principios del s. XX, no olvidemos que la humanidad hace la diferencia, y eso significa conectarnos desde lo más íntimo para relacionarnos con los distintos stakeholders , con el fin de conformar mejores empresas. De lo contrario, nos espera un futuro que no queremos vivir.

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Sin embargo, procesos tan fuertes como la irrupción de este virus, abrieron a este sector -hoteles, restaurantes y caterings – oportunidades impensadas, como las que se empezaron a dar a contar del año 2020, ya sea como una manera de “sobrevivir” para enfrentar la crisis y que posiblemente se pensaron en su momento, pero dadas las condiciones de mercado no podían implementarse.

Para Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (Ceret) de Ingeniería Industrial, U. de Chile, sostener una propuesta de valor para responder a una demanda creciente y sostenida, después de más de dos años de restricciones de movilidad por la pandemia, pese al deterioro económico que ya se empieza a evidenciar, es uno de los principales desafíos del canal horeca.

“Hay demasiadas ‘ganas’ de disfrutar, por lo que los presupuestos familiares se restringirán en muchas categorías, pero no en entretenimiento”.

Impulsar la digitalización en la cadena de suministro, de punta a punta, con el fin de mejorar la experiencia de compra de los clientes y aumentar la productividad es otro reto para el sector.

“Para estos efectos, el uso intensivo de tecnologías de la cuarta revolución industrial, con una estrategia digital que privilegie el uso de plataformas digitales, en vista a construir una propuesta de valor omnicanalidad y un ecosistema digital”, agrega.

A su juicio, otro desafío es propiciar un sentido de comunidad en el proceso de toma de decisiones, con perspectiva de construir sostenibilidad. “No hay chance de proyectar el negocio a futuro si no lo miramos y entendemos con sentido amplio, dado el rol que juegan las personas, trabajadores, clientes y los vecinos”.

Escenario complejo

El escenario futuro para el canal horeca no es el mejor, considerando que deberá adaptarse a un contexto inflacionario que seguirá alto y a una caída del PIB previstos para Chile durante el 2023, en que será clave explorar alternativas de materias primas, reformulación de recetas, alianzas estratégicas con proveedores y con colaboradores, y mayor vinculación con los clientes.

“En definitiva, abordar el negocio centrado en la experiencia de los clientes y mayor cooperación con los stakeholders principales, para mitigar la incertidumbre política, social, económica y competitiva. Es partir con una nueva manera de entender el negocio, no solo economía y competencia, sino que también humanidades y ciencias sociales, porque, como nunca antes, los hoteles, restaurantes y casinos son parte de una comunidad amplia, a partir del rol clave que juegan las redes sociales”, asegura Claudio Pizarro.

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Las ventas del último Cyber cayeron un 9% respecto del año 2021, con una situación de mercado muy distinta entre un año y el otro. El año pasado vivíamos aún un escenario inédito de liquidez (retiros de fondos de pensiones y transferencias directas del Estado), que impulsó el consumo y el comercio electrónico a niveles desconocidos.

Este resultado se explica por menor liquidez, alta inflación y mayor competencia del canal físico, toda vez que las cuarentenas ya no son parte de nuestra vida cotidiana. Cobra relevancia la omnicanalidad, porque la propuesta de valor de retail debe integrar sus canales, físicos y digitales.

El shopper es cada vez más digital y móvil (smartphones), comenzando su búsqueda en un canal y finalizando la compra en otro; exigiendo un servicio postventa con respuesta en tiempos cortos. El desafío es actuar en coherencia y mejorar en forma sustancial la experiencia de compra para este nuevo escenario.

NUEVOS CONCEPTOS

El retail ha desarrollado capacidades digitales para enfrentar la nueva demanda, a partir del cierre de las tiendas por largos meses. De esta manera, conceptos como e-commerce, omnicanalidad y ecosistema digital se hicieron familiares.

Pocos habían iniciado su transformación digital -modificando modelos de negocio y de gestión- y estaban más preparados. Pero nadie salió incólume. Los reclamos en el Sernac, el desarrollo de nuevos canales y de la última milla, cambios en la modalidad de trabajo y nuevas exigencias para atraer y retener talentos, imponen mucha capacidad de adaptación.

Desde julio de este año ya vivimos los indicios de una desaceleración económica, con un Imacec de agosto sin variación, pero que cae en lo que resta del año. Los ingresos de los hogares disminuyen.

El quiebre de las cadenas logísticas globales produjo un retraso relevante en las entregas de las importaciones, lo que se traduce en altos inventarios y en un aumento de la actividad promocional y, por ende, en menores márgenes. Los muy buenos resultados del año 2021 serán muy distintos este año.

RENOVAR LA MIRADA

Este Cyber es un anticipo de la Navidad 2022, lo que, significa que será una campaña muy difícil para el retail, con esfuerzo promocional excepcional, ya que los inventarios altos imponen una enorme presión en el cierre de año. 

El desafío más grande hacia adelante es la consolidación de una propuesta de valor física y digital (omnicanal), incorporando múltiples opciones de medios de pagos, de despacho o retiro, de servicios complementarios a las categorías principales, además de personalización del esfuerzo promocional, entre otras, con el fin de dar forma al ecosistema digital de retail. La Navidad es la puerta de entrada al año 2023, que será muy difícil, con una expectativa de crecimiento negativo y un mercado externo incierto (guerras, recesión en China, valor del dólar).

Para enfrentar este escenario no sirven pequeños ajustes, sino que una estrategia digital, con el compromiso de los accionistas, del directorio y de la administración. Es una renovación en la mirada (mindset) desde cada una de estas instancias. Las empresas más grandes de retail avanzan comprometidas, pero el grueso del retail de menor tamaño enfrenta enormes desafíos que constituyen un proceso de transformación sin vuelta atrás.

A “quemar las naves con lo digital”, porque lo que viene es totalmente nuevo y se acelera y profundiza.

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