Al respecto, comparto la idea que una empresa como Codelco “orgullosamente estatal”, puede seguir siendo  un vehículo adecuado para que Chile apalanque su desarrollo y se inserte más fuertemente en el escenario minero global.

¿Esta declaración implica que acepto que Codelco siga siendo una empresa donde el Estado de Chile retira sus utilidades, estresa  la caja, y tenga que  sostener su crecimiento por la vía del endeudamiento, como  ha ocurrido desde su creación?

Por el contrario, estoy convencido que es posible  aprovechar el momento histórico que vive la minería, a fin de que Codelco asuma un rol clave en la provisión de recursos naturales críticos para la transformación energética (y la geopolítica): cobre, litio,tierras raras, cobalto, tan relevantes en la lucha contra el cambio climático, principal amenaza de la humanidad. No por nada, el valor actual de la reservas de cobre y lito del país ponen a Chile en el primer lugar entre los países con minerales críticos para la transición energética con US$ 1.890.000.000.000 [1]

Sentido de urgencia

Resulta evidente que no habrá recursos disponibles para inversión en Codelco, de parte del Estado. Si no lo hizo en época de vacas gordas, menos lo hará ahora cuando  los excedentes -los que haya- serán más necesarios que nunca “para los pobres de Chile”. Al mismo tiempo, los ”dueños” no quieren vender, lo que lleva a la empresa por el camino deL  estancamiento y la declinación. Lejos están los días de la segunda mitad de los noventa cuando se  pudo aumentar su producción, reducir fuertemente sus costos y  mejorar  su productividad, liderando la industria minera y la presencia de Codelco en el plano internacional (Zambia, México).

Considerando todo lo anterior, Codelco debe actuar con sentido de urgencia  y ofrecer al país  alternativas para su desarrollo, aquí y ahora.

Hace tres años en una conferencia pública, propuse un planteamiento que sigue plenamente vigente. En síntesis, la estrategia de Codelco para los próximos años debe incluir, entre otros, los siguientes elementos:

Proteger y recuperar los activos naturales, siendo un ejemplo de minería verde, llevando a Chile a liderar la transformación del sector, partiendo por una minería latinoamericana baja en carbono  (protección biodiversidad, agua y energía, hidrógeno).

Impulsar una estrategia de diversificación, explotando minerales más allá del cobre , especialmente aquellos  necesarios para  frenar el cambio climático. (La oportunidad que le abre la llamada estrategia nacional del litio del actual Gobierno apunta en esta dirección)

Aumentar sus niveles de producción completando los grandes proyectos estructurales -necesarios para extender la vida de sus yacimientos- y aprovechar al máximo su  potencial minero con  un agresivo plan de exploraciones  y adquisiciones.

Incrementar los encadenamientos productivos con proveedores y contratistas locales, insertos en cadena de valor globales, y al mismo tiempo, mejorar  sus relaciones con las comunidades,  pasando de la filantropía a una integración  real  en el territorio.

Liderar la industria a nivel global comprometiéndose con promover la demanda de cobre  y sus nuevos usos,  en los  ambitos sanitarios, electromovilidad, y ahorro energético. Por ejemplo, India es un mercado que puede “gatillar” un nuevo super ciclo del precio del cobre.

¿ Cómo hacerlo?

Se trata de levantar US$ 20.000 millones con un socio estratégico: un fondo soberano de inversión de propiedad estatal -son más de 80-  que esté interesado en  frenar las destrucción del planeta, busque una posición fuerte  en minerales estratégicos  y/o quiera diversificar su portafolio. Así se podría formar  CODELCO XXI, una multinacional, con todas las características de una empresa minera global diversificada. Si suponemos que Codelco vale US$40.000 millones -y con una asociación virtuosa con SQM y su incursión en el litio, la cifra podría subir mucho (¿US$10.000millones?)- la nueva CODELCO XXI podría reducir la  deuda financiera de Codelco y levantar  los recursos que necesite para su desarrollo, quedando 5/7 en manos del Estado y 2/7 para el fondo interesado.

             Asociarse con otros para crecer y diversificarse no es privatizar. Una propuesta  de esta naturaleza resuelve el dilema existente entre el beatería neoliberal que propone  terminar con las empresas estatales por ineficientes y la ortodoxia leninista que  exige la nacionalización de la actividad minera en Chile, por explotar la riqueza nacional.  Si se propone una alianza público-privada para el desarrollo del litio ¿por qué no también para el cobre?

Este Gobierno puede ser  la última oportunidad para sacar provecho de  la herencia más preciada del Presidente Allende antes que su  valorización siga disminuyendo, ya sea porque su situación  financiera le impide desarrollar su potencial o porque otros distritos mineros sean más competitivos, aprovechando el hambre de minerales estratégicos.

Las condiciones son óptimas para constituir un gigante minero a la altura de Aramco, ENI, Petrobras y otras empresas que lucen orgullosas la bandera de su país.Si ello se concretara, Chile puede volver a ser el foco más atractivo de la minería a nivel global, retomando la senda de crecimiento  que tanto necesitamos.

 [1] The top ten Critical Minerals Powerhouses of the Energy Transition

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Claudio Pizarro es director de Late!, empresa social que comenzó produciendo y comercializando agua purificada embotellada, para luego diversificar su oferta. Sus fundadores han señalado que el objetivo de la empresa es vender productos de igual calidad y precio que los competidores, con el valor adicional del beneficio social. Late es una empresa B certificada orientada a la sustentabilidad.

“Late es una empresa desafiante y motivante. Es un negocio complejo, dada la amplitud de sus líneas de productos y de los mercados que atiende”, afirma Pizarro.

Agrega que su aporte ha sido principalmente en la dirección superior de una empresa de distribución, donde la gran cantidad de productos, clientes y localizaciones exigen un enfoque estratégico singular, donde la capilaridad del análisis para el proceso de toma de decisiones es clave.

“Finalmente, la transformación digital impone un desafío adicional y mayor, en el que aportamos nuestra experiencia y marcos conceptuales”, concluye Claudio Pizarro.

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A continuación reproducimos el artículo:

El mercado de arriendo de maquinarias ha crecido en Chile en los últimos 10 años. La opción de arrendar en lugar de comprar comenzó a ser tendencia en el país primero en la construcción, extendiéndose luego a varios sectores de la economía, como la logística. Esta masificación, detalla Reynaldo Ramis, gerente de Rental & Material Handling de Dercomaq, se explica porque las empresas de todos los tamaños y rubros han abandonado la creencia de que es necesario comprar todas las maquinarias que necesitan.

“Hoy, muchas compañías están optando por arrendar equipos que entreguen soluciones más eficientes para sus negocios y aseguren la continuidad operacional, siempre estando a la vanguardia tecnológica. Como empresa entregamos asesoría desde el inicio, con las mejores alternativas según el proyecto, hasta el apoyo técnico durante la operación de los equipos”, asegura el ejecutivo.

TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

Para Jaime Zúñiga, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la FCFM de la U. de Chile esta tendencia al arriendo también se explica por el hecho de que en períodos de incertidumbre siempre se prefiere “asumir un costo mensual por arriendo mayor que una inversión inicial (para una compra)”, ya que solamente será por el período de uso de la maquinaria y de paso se ahorran los costos de mantenimiento y repuestos, y los gastos administrativos asociados.

El académico dice que si a lo anterior se suma “que la maquinaria ocupada no corresponde al ‘core competence’ estratégico de la empresa, se siguen sumando antecedentes para arrendar y no comprar (invertir) sea cual sea la fuente de financiamiento”.

El arriendo de la maquinaria puede extenderse, dependiendo del contrato que cada empresa tenga, desde días hasta cinco años, y el deterioro y/o obsolescencia lo asume principalmente la parte arrendadora.

“Así es en Dercomaq en caso de que el equipo se haya usado bajo las condiciones acordadas en el contrato de arrendamiento. Si el deterioro u obsolescencia es producto, por ejemplo, de una mala operación, asume el arrendatario, aunque tratamos de que eso no ocurra, principalmente a través de capacitaciones”, explica Reynaldo Ramis.

La entrada Jaime Zúñiga en “El Mercurio” se publicó primero en CIS Consultores.

El ingeniero civil industrial, con un diploma en Ingeniería de Transportes y Logística de la Pontificia Universidad Católica de Chile, también es director de Full Atacama, una empresa orientada a la creación de sofás y servicios de tapicería.

Se define como un fuerte comunicador y colaborador, “con alta capacidad para trabajar de manera efectiva con personas en todos los niveles de una organización”.

– Ése, dirías tú, es ¿ tu sello profesional?

– Creo que he tenido excelentes relaciones laborales, pero además me caracterizo por una alta capacidad analítica. Me gusta involucrarme en los proyectos y con el cliente ser parte activa en la creación de soluciones. Me apasiona lograr entender a cabalidad cómo funciona una organización e idear soluciones que apunten a su mejora continua.

– De acuerdo a tu experiencia, ¿cuál es la fórmula de una buena consultoría?

– Sin duda, hay que destacar el trabajo conjunto con el cliente y el debido cumplimiento de plazos y objetivos por ambas partes. Asimismo, es importante definir los alcances, las expectativas y los entregables de la consultoría. Finalmente, un trabajo serio, con sustento y evidencia.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años?

-Por un lado, desarrollando y cumpliendo las metas de mis proyectos personales y por otro, quiero seguir ofreciendo mis conocimientos en las consultorías; en busca de la mejora continua de productividad en las empresas y organizaciones. En el ámbito personal, me proyecto feliz y con salud junto a mi familia, que es lo más importante.

La entrada Andrés Rabajille, nuevo Gerente de Proyectos se publicó primero en CIS Consultores.

A  su juicio,  el norte de un buen consultor es ser un fiel consejero y partner estratégico del cliente. Agrega que cual detective, es necesario indagar en profundidad sobre el problema que se nos pide solucionar: “Hay que identificar sus causas, considerando que, en la mayoría de los casos, es gatillado por elementos poco evidentes dentro de la organización”.

-¿Cuál fue tu experiencia  laboral antes de incorporarte a CIS?

Trabajé dos meses en el área de docencia del Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile; dos meses en Accenture como consultora analista en proyectos de Gestión de Cambio y Transformación digital,  y, finalmente, siete meses en I2B, en el área de administración,  donde participé en el análisis de rentabilidad de la empresa y gestión de proyectos y cargas laborales. Todos estos trabajos fueron realizados como prácticas laborales.

-¿Cuál es tu sello profesional?

Creo que es pensar “fuera de la caja” y desafiar a los equipos con preguntas e ideas que nos obliguen a ir más allá. Además, me gusta aportar con alegría y humor a los proyectos en los que participo.

-¿Cómo te proyectas de aquí a cinco o diez años más? 

Me encantaría seguir trabajando en el rubro de la consultoría, explorando nuevas áreas organizacionales. Quisiera especializarme en Estrategia y Business Administration, aprender nuevos idiomas y viajar por el mundo.

La entrada Josefina Vásquez, nueva consultora analista se publicó primero en CIS Consultores.

Hace unos días, Máximo Pacheco, presidente del directorio de Codelco, en un programa de televisión, dijo que las 170000 t que faltaron en el plan de producción 2022 tenían como causa: un tercio, atraso de los proyectos estructurales y, en dos tercios a problemas operacionales, los que se dieron todos juntos. (correas que se cortan, un domo que se cae, derrumbe de la pared de una mina, espesadores y motores con problemas, se congela el agua, etc., etc., etc.)

¿Diseños equivocados, desaplicaciones, falla de material? ¿Qué hacer en este escenario? ¿Cómo levantar la moral a los ejecutivos, profesionales y trabajadores de la empresa, enfrentados al escrutinio del dueño, todos los chilenos?

Desde esta tribuna, un curso sobre innovación y emprendimiento en la minería, nos atrevemos a recomendar un conjunto de acciones y actitudes que pueden servir para “salir jugando” en este difícil momento que atraviesa la principal empresa de nuestro país. Y, que, ciertamente, también aplican a toda la actividad minera nacional.

Recomendaciones para Codelco y la minería chilena

1. Pensar fuera de la caja

En primer lugar, se debe pensar fuera de la caja, romper los paradigmas tradicionales, olvidarse que “el jefe siempre tiene la razón” o que debemos “defender nuestra pega con tutti”. Ya no existe la época de buenas leyes, ahora tenemos minerales de menor calidad, más profundos, escasez hídrica y energía cara. Ante esto, es necesario generar cambios radicales para aprovechar lo que hay, sin seguir añorando el pasado.

2. Medir con exactitud las variables de la producción

Un segundo cambio de actitud tiene que ver con medir con exactitud las variables en el proceso productivo.  Tomar decisiones basadas en la evidencia confiable, no solo porque lo que no se mide no se controla, sino porque en la precisión de un modelo de estimación de tratamiento y recuperación. Puede haber mucho dinero. Por ejemplo, un error de 0,01 % en el análisis químico de la cola primaria de una prueba de flotación impacta en + – 3,0 % en la precisión de la recuperación de mineral.

3. Promover el espíritu de cluster

Invertir en el conocimiento metalúrgico de los procesos a través de replicar las mejores prácticas de otras empresas, incentivando un espíritu de cluster y trabajo en equipo es la tercera actitud que puede dar buenos resultados. Muestrear, pilotear, probar son “los nombres del juego”.

4. Atreverse a probar tecnología

Este comportamiento debe conjugarse con otro diferente, esto es, dejar de lado la costumbre de usar solo tecnologías probadas y la típica pregunta ¿dónde está instalada? para abrir la mente y probar aquellas más adecuadas a cada caso, sin amarrarse a lo tradicional.

5. Evaluar los beneficios y costos de cada asesoría y apoyo externo

La quinta recomendación dice relación con evaluar los beneficios y costos de cada asesoría y apoyo externo. Hay que preguntarse qué valor agrega al proceso ese servicio antes, durante y después de contratado. Muchas compañías han invertido grandes sumas en contar con asesorías internacionales en gestión, lo que ha permitido a los ejecutivos y profesionales estar al día en la ultima moda. Pero ellas no necesariamente se ajustan a la cultura nacional.

6. Actuar proactivamente en los procesos

Actuar proactivamente en los procesos, optimizar pensando en lo que ocurre, entendiendo que pasó y realizando pruebas en el corto plazo, cuyos resultados permitan mejorar el largo plazo.

7. Escuchar a los “viejos”

La séptima y última, tiene que ver con mi experiencia como exejecutivo minero. Escuchen a los viejos, que es mucho lo que pueden aportar. Lo mismo a los contratistas y proveedores, para establecer un trato justo con mirada de largo plazo, que sustente un compromiso y una remuneración equitativa en el tiempo. También es fundamental el traspaso de información y conocimiento intergeneracional, confrontando cómo se hacían las cosas con su funcionamiento en este nuevo mundo digital.

Al respecto, no he olvidado el notable resultado obtenido en la fundición de Chuquicamata de un taller realizado con los operadores, cuyas recomendaciones significaron un aumento de capacidad de fusión de 50.000 t de concentrado / año y un alza del 0,5 % de mayor rendimiento metalúrgico. Así fue como se construyó un proyecto compartido, sustento de una paz laboral.

Lo sucedido el año 2022 en Codelco refleja dramáticamente que la minería es una actividad compleja. La naturaleza juega un papel fundamental, muchas veces incontrolable. Sin embargo, ello no es muy diferente de lo que ocurre en la agricultura con el clima o con el control de los incendios en lo forestal.

Hacer frente a las dificultades y tener éxito en el esfuerzo ha sido la razón detrás de la imagen internacional excepcional de Codelco en la minería mundial. Si se persevera en esta senda, vendrán días mejores.

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Transcurridos 22 años del s. XXI, es evidente que la humanidad enfrenta desafíos profundos en el contexto de la cuarta revolución industrial. Similar a lo vivido con la primera y la segunda revolución industrial, con un auge económico inédito, pero, al mismo tiempo, con fracturas sociales que tuvieron consecuencias devastadoras.

Después de un siglo, el rol de la empresa privada es sustancialmente más importante, en particular, en su impacto en la vida en común, y también en la individual. La creación de valor económico permite superar la pobreza; no obstante, persisten enormes desafíos en materia de equidad e igualdad de oportunidades, además del cuidado del medio ambiente. Dicho esto, la pregunta relevante es cómo construir mejores empresas a futuro, considerando que las exigencias que enfrentan para operar son crecientes, y la rentabilidad económica es cada vez más difícil de lograr.

SISTEMA COMPLEJO

Las exigencias tienen que ver con el hecho de que la empresa no es un agente aislado, sino que forma parte de una comunidad cercana (organización), y cada vez más, de una comunidad amplia (sociedad). Estas comunidades son cada día más exigentes, por lo que debemos considerarlas en cada decisión que tomemos.

La empresa es un sistema complejo, que considera variables económicas y competitivas, pero también toma elementos desde las humanidades y las ciencias sociales; ya que las personas juegan un rol clave. En este contexto, podemos entender a la empresa como un sistema de amistad o, dicho de otro modo, como uno donde los afectos profundos y legítimos ayudan a tomar mejores decisiones y resultados. Estamos hablando de construir las bases para edificar confianza.

Hay acuerdo en que la ejecución es más importante que el plan, ya que incluso con un plan mediocre, pero con una buena ejecución, podemos lograr muy buenos resultados. Sin embargo, con una mala ejecución, no hay plan que logre los resultados buscados. Y para que una ejecución sea impecable en lo económico, social y ambiental es clave contar con equipos de alto desempeño, y ello no ocurre sin un vínculo amical como fuente de virtud para alcanzar los resultados esperados (Bone, 2022).

La invitación es que frente a tanta tecnología, al igual que a principios del s. XX, no olvidemos que la humanidad hace la diferencia, y eso significa conectarnos desde lo más íntimo para relacionarnos con los distintos stakeholders , con el fin de conformar mejores empresas. De lo contrario, nos espera un futuro que no queremos vivir.

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Sin embargo, procesos tan fuertes como la irrupción de este virus, abrieron a este sector -hoteles, restaurantes y caterings – oportunidades impensadas, como las que se empezaron a dar a contar del año 2020, ya sea como una manera de “sobrevivir” para enfrentar la crisis y que posiblemente se pensaron en su momento, pero dadas las condiciones de mercado no podían implementarse.

Para Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (Ceret) de Ingeniería Industrial, U. de Chile, sostener una propuesta de valor para responder a una demanda creciente y sostenida, después de más de dos años de restricciones de movilidad por la pandemia, pese al deterioro económico que ya se empieza a evidenciar, es uno de los principales desafíos del canal horeca.

“Hay demasiadas ‘ganas’ de disfrutar, por lo que los presupuestos familiares se restringirán en muchas categorías, pero no en entretenimiento”.

Impulsar la digitalización en la cadena de suministro, de punta a punta, con el fin de mejorar la experiencia de compra de los clientes y aumentar la productividad es otro reto para el sector.

“Para estos efectos, el uso intensivo de tecnologías de la cuarta revolución industrial, con una estrategia digital que privilegie el uso de plataformas digitales, en vista a construir una propuesta de valor omnicanalidad y un ecosistema digital”, agrega.

A su juicio, otro desafío es propiciar un sentido de comunidad en el proceso de toma de decisiones, con perspectiva de construir sostenibilidad. “No hay chance de proyectar el negocio a futuro si no lo miramos y entendemos con sentido amplio, dado el rol que juegan las personas, trabajadores, clientes y los vecinos”.

Escenario complejo

El escenario futuro para el canal horeca no es el mejor, considerando que deberá adaptarse a un contexto inflacionario que seguirá alto y a una caída del PIB previstos para Chile durante el 2023, en que será clave explorar alternativas de materias primas, reformulación de recetas, alianzas estratégicas con proveedores y con colaboradores, y mayor vinculación con los clientes.

“En definitiva, abordar el negocio centrado en la experiencia de los clientes y mayor cooperación con los stakeholders principales, para mitigar la incertidumbre política, social, económica y competitiva. Es partir con una nueva manera de entender el negocio, no solo economía y competencia, sino que también humanidades y ciencias sociales, porque, como nunca antes, los hoteles, restaurantes y casinos son parte de una comunidad amplia, a partir del rol clave que juegan las redes sociales”, asegura Claudio Pizarro.

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CRISIS EDUCATIVA

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Las ventas del último Cyber cayeron un 9% respecto del año 2021, con una situación de mercado muy distinta entre un año y el otro. El año pasado vivíamos aún un escenario inédito de liquidez (retiros de fondos de pensiones y transferencias directas del Estado), que impulsó el consumo y el comercio electrónico a niveles desconocidos.

Este resultado se explica por menor liquidez, alta inflación y mayor competencia del canal físico, toda vez que las cuarentenas ya no son parte de nuestra vida cotidiana. Cobra relevancia la omnicanalidad, porque la propuesta de valor de retail debe integrar sus canales, físicos y digitales.

El shopper es cada vez más digital y móvil (smartphones), comenzando su búsqueda en un canal y finalizando la compra en otro; exigiendo un servicio postventa con respuesta en tiempos cortos. El desafío es actuar en coherencia y mejorar en forma sustancial la experiencia de compra para este nuevo escenario.

NUEVOS CONCEPTOS

El retail ha desarrollado capacidades digitales para enfrentar la nueva demanda, a partir del cierre de las tiendas por largos meses. De esta manera, conceptos como e-commerce, omnicanalidad y ecosistema digital se hicieron familiares.

Pocos habían iniciado su transformación digital -modificando modelos de negocio y de gestión- y estaban más preparados. Pero nadie salió incólume. Los reclamos en el Sernac, el desarrollo de nuevos canales y de la última milla, cambios en la modalidad de trabajo y nuevas exigencias para atraer y retener talentos, imponen mucha capacidad de adaptación.

Desde julio de este año ya vivimos los indicios de una desaceleración económica, con un Imacec de agosto sin variación, pero que cae en lo que resta del año. Los ingresos de los hogares disminuyen.

El quiebre de las cadenas logísticas globales produjo un retraso relevante en las entregas de las importaciones, lo que se traduce en altos inventarios y en un aumento de la actividad promocional y, por ende, en menores márgenes. Los muy buenos resultados del año 2021 serán muy distintos este año.

RENOVAR LA MIRADA

Este Cyber es un anticipo de la Navidad 2022, lo que, significa que será una campaña muy difícil para el retail, con esfuerzo promocional excepcional, ya que los inventarios altos imponen una enorme presión en el cierre de año. 

El desafío más grande hacia adelante es la consolidación de una propuesta de valor física y digital (omnicanal), incorporando múltiples opciones de medios de pagos, de despacho o retiro, de servicios complementarios a las categorías principales, además de personalización del esfuerzo promocional, entre otras, con el fin de dar forma al ecosistema digital de retail. La Navidad es la puerta de entrada al año 2023, que será muy difícil, con una expectativa de crecimiento negativo y un mercado externo incierto (guerras, recesión en China, valor del dólar).

Para enfrentar este escenario no sirven pequeños ajustes, sino que una estrategia digital, con el compromiso de los accionistas, del directorio y de la administración. Es una renovación en la mirada (mindset) desde cada una de estas instancias. Las empresas más grandes de retail avanzan comprometidas, pero el grueso del retail de menor tamaño enfrenta enormes desafíos que constituyen un proceso de transformación sin vuelta atrás.

A “quemar las naves con lo digital”, porque lo que viene es totalmente nuevo y se acelera y profundiza.

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