¿Cuánto tiempo invierten las jefaturas en fomentar la relación entre personas y la cultura organizacional? En cambio, ¿cuánto dedican a aspectos contables, informes, balances o campañas de marketing? En mi experiencia como ejecutivo y, ahora, como consultor, puedo afirmar que, la mayoría de las veces, la proporción es desequilibrada. Entonces, ¿por qué esperamos resultados extraordinarios si, como jefaturas, no estamos siendo líderes extraordinarios? (Zenger y Folkman, 2008).

“Es que no tengo tiempo. Hay mucho trabajo por hacer”. Esta es una de las excusas más habituales de las jefaturas para restarle importancia a entregar retroalimentación a sus equipos, o instalar rutinas que apalanquen la cultura organizacional deseada.

Mientras que la evidencia demuestra que aquellos líderes que invierten tiempo, (y mucho tiempo), en o para procesos relacionales -es decir, aquellos que están insertos en la gestión de personas, propiciando conversaciones generativas de valor- logran llegar a ser líderes extraordinarios, porque han comprendido que estos procesos son propios del negocio. ¡Es impensado creer que los resultados están ajenos a ellos!

Un liderazgo extraordinario es el que logra instalar las 1:1 para retroalimentar, acordar objetivos (con peticiones impecables), hacer un mapeo del equipo para tener un estratégico PR; instalar rutinas de seguimiento del negocio con foco en las acciones, en el proceso, es decir, en su ejecución, etc; y dedicar tiempo para traspasar los por qué y los cómo; no sólo los qué.

Un camino para implementar este tipo de jefatura es fomentar la preparación de quienes ejercen estos cargos. Las ciencias sociales, las humanidades, el coaching y las mentorías contribuyen a la formación de líderes que, junto con sus equipos y sólo con sus equipos, llevarán a las organizaciones a obtener los tan anhelados resultados.